Мои годы в General Motors

После того как группа du Pont приобрела долю в корпорации General Motors в 1917 году, она попыталась применить концепцию окупаемости капиталовложений при ассигновании фондов производственным подразделением корпорации. Однако, хотя Раскоб в целом мыслил в правильном направлении, он не подготовил соответствующий инструментарий в General Motors. В предыдущей главе я уже рассказывал, как во время расширения корпорации в 1919 году возникали сложности из-за бессистемного выделения фондов и как быстрое увеличение складских запасов и недостаток денежных средств привели корпорацию к кризису во время экономического спада 1920 года. Эти три критические проблемы – перерасход ассигнований, затоваривание складов и возникающий в результате этого недостаток наличности – зримо продемонстрировали недостаток контроля и координации в корпорации. Стремясь преодолеть эти критические проблемы, General Motors выработала новые методы финансовой координации и контроля.

Сегодня финансовая методика отлажена настолько, что кажется рутиной. Однако эта методика, или, как ее некоторые называют, финансовая модель упорядочения и представления важных данных о работе предприятия – один из важнейших элементов принятия стратегических бизнес-решений. Во все времена, и особенно во время кризиса или в периоды снижения или повышения деловой активности по любой причине, именно это является квинтэссенцией управления компанией. Ситуация 1920 года подтвердила это положение с негативной стороны, а в последующие, критически важные годы нам удалось доказать его с положительной стороны.

Я уже говорил о том, как в 1919 и 1920 годах отсутствие контроля финансирования привело к тому, что удовлетворялись даже самые большие заявки управляющих подразделений, а корпорация не прилагала серьезных усилий к оценке запросов и бюджетированию. Вместе с перерасходом средств и затовариванием складов это истощало фонды, и эту проблему следовало как-то решать. Чтобы добыть денежные средства, мы продавали обычные, долговые и привилегированные акции, но это получалось не так легко и не в таком объеме, как мы ожидали, а до окончания 1920 года нам пришлось занять 83 млн долл. в банках. Впоследствии только в 1922 году мы списали из прибыли корпорации около 90 млн долл. – на особые нужды, корректировку складских запасов и ликвидационные потери, эта сумма составила почти шестую часть всего объема активов корпорации. В этот переломный момент финансовый контроль был не просто желательным, а жизненно необходимым. Чтобы выжить, нам надо было найти универсальное решение, как отойти от края пропасти, у которого мы стояли.

История о том, как мы это сделали, состоит из двух частей. Первая – о том, как корпорация ограничила подразделениям свободу, которая стала угрожать существованию корпорации, и как мы стали их контролировать. Неотложные меры заключались в неизбежной централизации, потому что корпорация больше не могла позволять своим подразделениям делать привычные ошибки: слабые подразделения угрожали существованию сильных, а сильные действовали скорее в собственных интересах, чем в интересах корпорации. Эти меры заключались в основном в контроле управления и временно нарушили нашу общую политику. К разумной децентрализации мы вернулись позже. Вторая часть посвящена разработке финансовых инструментов, которые позволили обеспечить децентрализацию с координированным управлением.

Корпоративный контроль: ассигнования на капиталовложения

Непосредственно перед экономическим коллапсом 1920 года, который случился в июне, созданный в конце 1919 года и возглавлявшийся мной комитет по правилам подачи заявок на финансирование представил свой отчет исполнительному комитету. Этот отчет, подготовленный Праттом, Прентисом и мной, стал поворотной точкой в разработке процедур финансирования в General Motors.

В основу концепции мы поместили определение обоснованности предлагаемых проектов. Обязательны к выполнению четыре принципа, которые мы сформулировали следующим образом:

а) является ли проект логичным или необходимым, если его рассматривать как коммерческое предприятие;

б) достаточно ли глубоко проработана техническая часть проекта;

в) отвечает ли проект интересам корпорации в целом;

г) какова ценность проекта для корпорации в сравнении с другими проектами с точки зрения не только окупаемости предполагаемых капиталовложений, но и необходимости данного проекта для поддержки деятельности корпорации в целом.