Мои годы в General Motors

Контроль денежных средств

В 1920 году нам не хватало денежных средств, потому что мы вкладывали большие суммы в развитие и при этом недостаточно много зарабатывали. Из-за этого в конце октября пришлось занять в банках примерно 83 млн долл. и на какое-то время ввести режим строгой экономии.

Сейчас практически невозможно поверить в то, насколько безалаберно тогда работали с деньгами. У каждого подразделения были собственные средства, деньги от продаж поступали на собственные счета подразделений, с этих же счетов оплачивались текущие расходы. Так как продукцию продавали только подразделения, кассовая выручка никогда не попадала в корпорацию. У нас не было эффективной процедуры перемещения денег из мест, где они у нас были, в места, где они нам требовались. Когда наступал срок выплачивать дивиденды и налоги или когда требовались деньги на аренду, зарплату и другие расходы штаб-квартиры, казначей запрашивал наличность у подразделений. Но эта процедура выполнялась не так гладко, как хотелось, потому что, действуя независимо, подразделения пытались удерживать достаточный объем денежных средств на случай собственных неотложных нужд. Поэтому когда денег у них оказывалось больше, чем требовалось в текущий момент, подразделения не торопились передавать избыток средств корпорации.

Я, в частности, помню, что в то время подразделение Buick делилось финансами с огромной неохотой. Это прибыльное подразделение естественным образом оказалось самым полноводным источником средств для корпорации, и, осознав это, финансовые сотрудники Buick изо всех сил старались отложить представление отчета о наличии финансовых средств. В Buick сложилась практика хранения больших объемов наличности в заводских отделах сбыта. Информация об этих деньгах не поступала в штаб-квартиру, пока подразделение Buick не подавало ежемесячный финансовый отчет подразделения в целом, а это происходило месяц или два спустя. Когда корпорации требовались деньги, казначей Мейер Прентис пытался угадать, сколько денег есть у Buick на самом деле и сколько с них удастся стрясти. После этого он обычно отправлялся к Флинту (Flint), обсуждал с ним другие вопросы, касающиеся Buick и штаб-квартиры, а в конце, как бы между делом, поднимал вопрос денежных средств. Финансисты Buick неизменно удивлялись «непомерности» запросов Прентиса и обычно старались уклониться от перевода такой большой суммы. Естественно, такая игра в кошки-мышки не способствовала эффективному использованию фондов, особенно если в одних подразделениях было больше текущей наличности, чем нужно, а другим ее не хватало.

В 1922 году мы изменили все это, создав объединенную систему управления денежными средствами. Это был новый принцип работы в крупной корпорации. Мы открыли депозитные счета примерно в сотне банков в Соединенных Штатах, и все поступающие на эти счета суммы записывали на счет корпорации General Motors. Всеми перечислениями с этих счетов управляли сотрудники центрального финансового аппарата. У подразделений не было на это полномочий.

В такой системе переводы между банками выполнялись быстро и автоматически. Финансовые сотрудники корпорации определяли фиксированный минимальный и максимальный остаток на таких счетах в зависимости от размера банка и активности операций по счету. При каждом превышении максимального остатка на таком счете избыток сверх фиксированного максимума автоматически переводился по телеграфу Федеральной резервной системы в один из центральных резервных банков. Счетами в этих резервных банках также управлял центральный финансовый аппарат. Подразделения, которым требовались деньги для собственных нужд, могли запросить в штаб-квартире телеграфный перевод соответствующей суммы. В течение двух-трех часов средства из одного города можно было перевести в подразделение, которое в них нуждалось, причем это подразделение могло находиться в другом городе или вообще в другой части страны.

За счет прекращения денежных расчетов между подразделениями сократился объем денег в пути. Мы создали внутрикорпоративную процедуру расчетов, в которой финансовый аппарат штаб-квартиры действовал как клиринговая палата для расчетов по платежам и авансам между подразделениями. Для проведения платежей мы использовали не денежные средства, а внутрикорпоративные расчетные сертификаты.

В это же время мы стали ежедневно рассчитывать объем финансов, ожидаемый через месяц, при этом учитывали план продаж, зарплаты, оплату материалов и т. п. Фактические балансы денежных средств корпорации ежедневно сравнивались с этой плановой кривой. Расхождение фактической и плановой кривых служило сигналом к выяснению причины такого несоответствия и принятию соответствующих корректирующих мер на соответствующем уровне организации.