Мои годы в General Motors

Побочным эффектом новой системы управления денежными средствами стало расширение возможностей кредитования для General Motors. Установив хорошие рабочие отношения со множеством банков, мы смогли получить расширенные кредитные линии, которые очень нас выручали в случае необходимости. Благодаря снижению денежных остатков в банках эта система также позволила нам инвестировать избыточные суммы – обычно в краткосрочные государственные ценные бумаги. Так мы получали доход с денег, которые раньше просто лежали на счетах, а значит, повышали отдачу от нашего капитала.

Многие люди потрудились для создания системы работы с наличностью. Раскоб видел необходимость в такой системе. Он попросил Прентиса подготовить план, и тот создал первый набросок – в этом ему помогали многие сотрудники. В целом разработанная ими методика по-прежнему используется в General Motors для управления денежными средствами.

Контроль складских запасов

Худшей из всех критических проблем было затоваривание складов. Я уже рассказывал, как объем бесконтрольных закупок сырья и полуфабрикатов, инициируемый руководителями подразделений, достиг в 1920 году 209 млн долл., что было на 59 млн долл. больше максимальных квот исполнительного и финансового комитета и намного превышало объем, который требовался производству в данный момент. Я также говорил, как финансовый комитет, чтобы взять под контроль склады, во временном аварийном порядке отобрал у подразделений права на управление складскими запасами и 8 октября 1920 года назначил комитет по складским запасам во главе с Праттом, который работал под началом Дюранта.

Джон Л. Пратт – один из самых блестящих управляющих, которых я знал. До прихода в компанию он был инженером-строителем. В 1905 году он поступил на работу в компанию du Pont, где проектировал и строил заводы. В 1918 году его назначили главой отдела в подразделении du Pont Development, которое в то время сотрудничало с General Motors. Пратт тесно сотрудничал с Дюрантом и в 1919 году по предложению Дюранта перешел в General Motors на должность его помощника. Пратт выполнил ряд важных проектов в General Motors, он отвечал за запуск Frigidaire и развитие этого проекта в последующие годы. Он также заменил меня на посту главы отделов аксессуаров. Много лет Пратт, Браун и я работали на одном этаже и взаимодействовали друг с другом по всем рабочим вопросам. Можно сказать, что, когда я стал президентом, Пратт был моим теневым помощником. У него оказалась замечательная способность легко и просто справляться с серьезными проблемами. Он видел суть проблемы.

Отставка Пьера С. Дюпона, после которой я занял его пост, знаменовала конец первого периода существования современной корпорации.

«Первый шаг комитета по складским запасам во время кризиса 1920 года, – писал позже Пратт Раскобу, – разослать подписанное президентом корпорации General Motors письмо с предписанием ничего не закупать, остановить все поставки, пока комитет по складским запасам не проанализирует ситуацию индивидуально с каждым главным управляющим в подразделениях и не решит, какие материалы действительно нужно получить, а какие нет… По большей части эта работа требует переговоров с главными управляющими и подробного обсуждения ситуации со складскими запасами в подразделении».

Главные управляющие обратились к поставщикам, и я знаю только один случай, когда дело дошло до суда, и то это было в подразделении, производившем трактора, а не автомобили. После этого была налажена система контроля подразделений. Оригинальный меморандум Пратта с описанием процедуры выглядел так: «После остановки входящего потока материалов каждый главный управляющий предоставлял комитету по складским запасам ежемесячный отчет с оценкой продаж в следующие четыре месяца, а также оценкой объема материалов и выплат зарплаты, которые необходимы для выпуска количества продукции, соответствующего плану продаж. Комитет по складским запасам внимательно изучал эти бюджеты и обсуждал их с главными управляющими; после согласования комитет по складским запасам выделял материалы для производства на месяц». Так удалось взять под контроль затоваривание складов, снизить складские запасы и сэкономить деньги. В частности, объем складских запасов снизился с 215 млн долл. в конце сентября 1920 года до 94 млн долл. в конце июня 1922 года, а оборачиваемость запасов повысилась с двух в сентябре 1920 года до более чем четырех в июне 1922 года.