Мои годы в General Motors

У избранной в 1921 году администрации компании имелось немного данных, в соответствии с которыми можно было бы планировать производство, но в любом случае надо было как-то двигаться вперед. Природа нашего бизнеса такова, что нам нужно создавать запасы в расчете на весенний спрос. Далее, в июне и июле, за три-четыре месяца до конца модельного года, нам требовалось оценить общий объем продаж на этот год, чтобы распродать все запасы автомобилей текущей модели к выходу новинки. Эту оценку нельзя менять, потому что она лежала в основе расчетов объема необходимых материалов. Процедура оценки совершенствовалась с годами, но принцип и сейчас остается таким же.

Естественно, ключевым элементом прогноза был прогноз продаж, на основе которого определялось количество автомобилей и грузовиков, которые надо произвести. Уровень производства должен был обеспечить заданное количество готовых автомобилей, а объем материалов, необходимых для этого производства, точно и относительно просто определялся путем простого математического расчета. Настоящая проблема заключалась в прогнозе объема продаж автомобилей.

Чтобы максимально повысить точность прогнозов, мы возложили ответственность за них непосредственно на руководителей подразделений, потому что они были ближе всего к клиентам и больше всех остальных могли знать о тенденциях. Начиная с 1921 года я просил руководителей подразделений представлять мне отчеты о фактическом производстве и продажах автомобилей каждые десять дней: 10-го, 20-го и последнее число каждого месяца. Я также обязал их в конце месяца отчитываться, сколько заказов на автомобили не выполнено, сколько готовых автомобилей оставалось на заводах и сколько автомобилей, по их оценкам, было у дилеров. Хотя это были грубые прикидки, в то время такие отчеты были в новинку, и несколько лет они оставались единственной базой для определения требований по производству автомобилей в General Motors.

Большой пробел в информационной системе штаб-квартиры и подразделений составлял объем розничных продаж. Мы знали, сколько автомобилей и грузовиков наши подразделения продают дилерам, но не знали, как быстро эти машины покупают конечные потребители. У нас отсутствовала связь с реальным рынком розничных продаж. Руководители подразделений ежемесячно предоставляли мне отчеты о количестве автомобилей в наличии у дилеров, но большинство из них оценивали дилерские запасы, не запрашивая у тех актуальных данных. Такой метод, а точнее, его отсутствие, ограничивал нашу способность реагировать на изменяющиеся тенденции рынка и заставлял сотрудников штаб-квартиры использовать в своих прогнозах не только ненадежные, но еще и устаревшие на несколько недель цифры. Такая временная задержка могла представлять опасность. По сути, она и стала причиной нового кризиса.

Начиная с 1922 года руководители подразделений, помимо обычных четырехмесячных прогнозов, в конце каждого года по моей просьбе начали представлять ожидаемые результаты своей деятельности в следующем году. На самом деле эти годовые оценки представляли собой три разных прогноза в одном: какими в следующем году будут их продажи, прибыль и требования к капиталовложениям при пессимистичном, оптимистичном и консервативном прогнозе (последний сценарий был наиболее вероятным). Эти документы не считались обязательствами, и это хорошо, потому что они оказывались не очень точными. Краткосрочные прогнозы отличались более высокой точностью, а долгосрочные оказались вполне хорошими в 1922 и 1923 году, но сильно завышенными в 1924 году. Даже пессимистичные прогнозы на этот год оказались завышенными.

И на то была причина. Год 1923-й был так хорош, что некоторые наши автомобильные подразделения, в частности Chevrolet, не смогли удовлетворить спрос из-за отставания производства. Большинство руководителей подразделений спроецировали этот опыт на прогнозы на 1924 год и решили не потерять возможность продать больше автомобилей по этой причине. Они запланировали высокий уровень производства на начало 1924 года. В конце 1923 года некоторые руководители подразделений спросили разрешения перевыполнить план по выпуску продукции зимой, чтобы встретить во всеоружии весенний спрос. Я рекомендовал финансовому комитету одобрить эту заявку, что и было сделано.

Я был уверен, что следует ожидать роста продаж, но все-таки полагал, что некоторые подразделения планировали собрать больше автомобилей, чем позволял расчет. Я попросил нескольких руководителей подразделений пересмотреть свои планы производства. Все они ответили, что считают свои планы вполне оправданными.