Мои годы в General Motors

«Во-первых, какая процедура до настоящего времени применялась для разработки планов производства?

Во-вторых, на чем основан план производства 101 209 автомобилей в апреле, если 25 февраля прогнозировалось, что к концу февраля запас автомобилей на местах составит примерно 236 тыс.?

В-третьих, почему, учитывая объемы запасов непроданных автомобилей на местах и реальный спрос, производственные подразделения не обеспечили значительного снижения своего производства?

В-четвертых, какие шаги будут предприняты для обеспечения эффективного контроля планов производства в будущем, чтобы предотвратить перепроизводство?

В-пятых, как предполагается информировать финансовый комитет, чтобы он мог определить, соответствуют ли ежемесячные прогнозы, созданные на основе объема продаж потребителям, оценке комитетом общих условий ведения бизнеса?»

В своем ответе комитету от 29 сентября я осуждал некоторые подразделения, в частности Chevrolet и Oakland. Я заметил, что Cadillac оказался единственным подразделением, которое при разработке своих планов производства руководствовалось объемами продаж конечным пользователям. Другие подразделения выработали собственные планы производства, пользуясь разными методами, но в целом считая, что ответственность отдела сбыта заканчивается поставкой продукции дилеру или дистрибьютору, а происходящее далее корпорацию не интересует. Наша реакция на события 1924 года стала поворотной точкой в разработке процедур контроля наших планов производства. Я описал ситуацию в отчете финансовому комитету так: