Мои годы в General Motors

Первые признаки беды появились в начале 1924 года. В отчете финансовому и исполнительному комитетам 14 марта 1924 года я указал, что, вероятно, в корпорации и отрасли в целом у дилеров, дистрибьюторов и филиалов сейчас больше непроданных автомобилей, чем когда-либо раньше. Сравнив объем продажи и производства за четыре месяца – с 1 октября 1923 года до 31 января 1924 года – с аналогичными показателями за предыдущий год, мы увидели, что наше производство выросло примерно на 50 %, а продажи конечным потребителям упали на 4 %. Здесь свою негативную роль сыграла задержка во времени – я получил эти цифры только в первую неделю марта 1924 года.

Я предупредил руководителей подразделений о нарастающей опасности и настоял, чтобы в Chevrolet и Oakland немедленно и кардинально снизили планы производства. Они с неохотой подчинились. В конце марта некоторые руководители подразделений все еще настаивали на том, что неутешительные цифры продаж целиком обусловлены плохой погодой и что, когда она улучшится, рост продаж быстро нагонит планы производства.

В то время меня волновали не текущие запасы, а возможность того, что на 1 июля образуется опасный избыточный объем продукции. Цифры Брауна показывали, что дела плохи, но, хотя я и доверял им, я все еще побаивался применять власть к подразделениям, которые отвечали за продажи. Конфликт между людьми, имеющими дело с цифрами, и сбытовиками будет существовать всегда, потому что продавцы естественным образом полагают, что в состоянии что-то сделать со статистикой, впрочем, им и правда это часто удается. Я оказался в перекрестном прицеле – между Брауном и подразделениями, как часто со мной бывало при наличии противоречивых представлений о реальности. В мае 1924 года Браун и я отправились «в поле», чтобы обсудить проблемы дистрибуции с дилерами на месте. В этой поездке я понял без всяких сомнений, что мартовские сокращения были недостаточными и что перепроизводство в июле не просто возможность, а несомненный факт. Нечасто бывает, что глава крупной корпорации самостоятельно обнаруживает видимое невооруженным глазом перепроизводство путем физической проверки запасов. Но автомобили большие – их легко сосчитать. Сначала в Сент-Луисе, потом в Канзас-Сити, а затем в Лос-Анджелесе – всюду я видел дилерские парковки, заполненные рядами новеньких автомобилей. В данном случае люди, работающие с цифрами, оказались правы, а сбытовики – нет. Все склады были переполнены.

Я посвящал очень много, возможно, даже слишком много своего времени General Motors.

Тогда я издал один из немногих за время работы президентом General Motors приказов, непосредственно касающихся руководителей подразделений: немедленно снизить производство – общее снижение выпуска продукции в корпорации составило примерно 30 тыс. единиц в месяц. Эти меры позволили нам за несколько месяцев снизить запасы у дилеров до управляемых величин, но не без серьезных экономических неприятностей для работников корпорации, многих из которых пришлось уволить.

13 июня 1924 года мне объявили выговор на финансовом комитете за неспособность предусмотреть и предотвратить перепроизводство. Комитет принял резолюцию, в которой требовал от меня объяснить, как разрабатывались наши планы производства и кто нес ответственность за избыток автомобилей General Motors у дилеров весной и летом, а также что мы предлагаем предпринять для предотвращения возникновения подобной ситуации в будущем. Комитет так сформулировал свои вопросы: