Мои годы в General Motors

«а) Это скорее рассуждение о General Motors и об отрасли в целом – ничего подобного ранее никто не делал. Тем не менее к этому вопросу, как и ко многим другим важным вопросам, которые не так глубоко проработаны, как, может, следовало бы, надо относиться как к естественному процессу в развивающейся отрасли.

б) У General Motors теперь есть абсолютная возможность контроля планов производства. Кроме того, я считаю, что внедренная в General Motors стратегия работы с дилерами и другими производителями непременно улучшит экономическое положение дилеров и, таким образом, будет способствовать развитию отрасли, важную часть которой составляет General Motors».

Я вспомнил этот эпизод 1924 года, потому что он положил начало внедрению контроля – и достаточно эффективного – за производством в General Motors. Стало понятно, что необходимо пересмотреть обязанности двух должностных лиц в штатном расписании General Motors, – и, я полагаю, это жизненно важно в любой корпорации, продукция которой продается во многих странах. Первое должностное лицо – менеджер по продажам с его естественным энтузиазмом, оптимизмом и верой в свою способность влиять на объем продаж. Второе должностное лицо – специалист по статистике, объективные анализы которого должны быть основаны на обширных данных о спросе. В противоборстве позиций этих сотрудников можно, в частности, оценить, сколько автомобилей скопится на складах у дилеров. Это противоборство оказалось особенно острым, когда мы еще не решили проблему корректировки уровня производства в соответствии с сезонными пиками продаж. И главной была проблема контроля производства.

Были важны две вещи: во-первых, искусство прогнозирования и, во-вторых, сокращение времени реакции, когда прогноз оказывается неверным, – и они остаются важными и сейчас, когда нам доступны сложные математические приемы прогнозирования.

Так как разработку методик обнаружения и анализа фактов инициировали в штаб-квартире, мы могли лучше, чем подразделения, прогнозировать спрос в отрасли и объем продаж нашей продукции на весь модельный год. Поскольку производство, уровень запасов у дилеров и общее финансовое планирование в значительной степени зависели от перспектив всего жизненного цикла модели, в 1924 году мы решили учредить официальную общекорпоративную оценку пользовательского спроса, то есть оценку того, сколько автомобилей в каждой ценовой группе будет в следующем году продано конечным потребителям во всей автомобильной отрасли. Эту оценку мы корректировали, руководствуясь прогнозами руководителей подразделений с учетом обоснованных ожиданий размеров долей каждой ценовой группы. Такая общекорпоративная оценка учитывала фактический опыт продаж за последние три года и оценку общих бизнес-перспектив на будущий год.

Первые реальные шаги по ограничению полномочий подразделений мы предприняли в 1924 году. В соответствии с приведенными методиками Браун и я оценили объем деловых операций во второй половине года для корпорации в целом и для каждого подразделения в частности. Мы назвали его намеченный объем, то есть такой, который должен служить ориентиром на год. После одобрения намеченного объема производственным комитетом, 12 мая 1924 года я разослал руководителям подразделений письмо, в котором просил строить свои прогнозы на последнее полугодие 1924 года с учетом этой цифры: