Мои годы в General Motors

В 1923 году нам не удалось точно определить будущий рост рынка в основном из-за недооценки влияния на продажи новых автомобилей двух важных факторов. Первый фактор – постоянное улучшение продукции, которое стимулировало спрос за счет роста потребительской ценности товара в расчете на каждый доллар покупателя. Второй фактор – продолжающийся подъем экономики и влияние общих экономических условий на продажи в отрасли в конкретные годы. В связи с последним Бредли позже ввел в процедуру оценки рыночного потенциала еще один фактор: связь между продажами автомобилей и общей деловой активностью. Он и его сотрудники продолжали изучать вопрос подъемов и спадов в автомобильной отрасли в зависимости от промышленных циклов и обнаружили, что, когда экономическая активность, а значит, и национальный доход, росла, продажи автомобилей увеличивались даже быстрее доходов, а при ее снижении продажи падали быстрее доходов. Когда стали доступными дополнительные статистические материалы по общему состоянию экономики, мы смогли усовершенствовать свои методики и обнаружили четкую корреляцию между продажами автомобилей и личным доходом. Эта связь между продажами автомобилей и чистым наличным доходом после уплаты налогов существует и сейчас.

Но вернемся к проблеме контроля производства. После формирования прогноза общего выпуска продукции на год руководители подразделений должны были максимально равномерно распределить этот объем по месяцам, но, естественно, с учетом сезонных колебаний продаж. Это оказалось непростым делом. В автомобильной отрасли и сейчас наблюдается сезонность, но в начале 1920-х годов колебания были очень большими, пока не появились хорошие дороги, закрытые автомобили и такие инструменты, как финансовое стимулирование дилеров, чтобы те увеличивали свои нормы товарного обмена (trade-in) в периоды затишья.

С точки зрения удобства дилеров и экономически оправданного выпуска готовых изделий завод должен менять скорость выпуска продукции в соответствии с сезонным спросом. Такой подход позволил бы снизить риск возможного устаревания модели и расходы на хранение готовой продукции, как для дилера, так и для производителя. С другой стороны, абсолютно равномерный выпуск или максимально достижимая равномерность выпуска продукции идеальны с точки зрения эффективности использования заводских мощностей и людских ресурсов, а также с точки зрения благосостояния рабочих. Таким образом, соображения экономически оправданных дистрибуции и производства были диаметрально противоположными, поэтому требовалось планирование и воля, чтобы их сбалансировать.

Сотрудники штаб-квартиры помогали в этом руководителям подразделений, предоставляя анализ сезонных колебаний оценки продаж в течение года и вычисляя для каждого подразделения обязательный минимум запасов готовой продукции и максимальное разрешенное сезонное превышение этого минимума в конце каждого четырехмесячного периода прогнозирования. Каждые десять дней, получив отчеты от дилеров, руководитель подразделения сравнивал реальные результаты с прогнозом на месяц и корректировал планы производства и закупок. Так был устроен этот механизм. Если продажи отставали от прогноза, производство приостанавливали. Если же продажи росли, руководитель подразделения мог в рамках производственной мощности завода увеличить выпуск. Каждые четыре месяца он корректировал прогноз на следующие четыре месяца в соответствии с текущими показателями продаж. Мы не стремились к тому, чтобы сформировать жесткий план производства на четыре месяца и потом выполнять его независимо от фактических тенденций и розничного спроса, мы изменяли планы производства, когда по колебаниям продаж понимали, что такие изменения необходимы. Мы могли корректировать производство в соответствии с выявленным розничным спросом, обеспечив накопление готовой продукции в подразделениях и у дилеров в объеме не меньшем, чем предписанный минимум.

Таким образом, в конечном итоге более важной оказалась не правильность намеченного на модельный год плана выпуска, а гибкость реагирования на реальные колебания рынка с применением оперативных отчетов и корректировок. Объективность и систематическое использование информации способствовали координации работы сотрудников штаб-квартиры и подразделений корпорации. Это снижало вероятность иррационального конфликта, вроде того, что возник в 1924 году. Это также действовало как базовое средство контроля затрат, найма сотрудников, инвестиций и т. п.

Результаты внедрения новой системы прогнозирования и планирования были заметны в результатах деятельности корпорации. Мы хранили только минимально необходимый объем материалов. В 1921 году нам удалось достичь примерно двукратной оборачиваемости общего объема материалов и незавершенной и готовой продукции. К 1922 году оборачиваемость повысилась до 4, а в 1926 году – до 7,5. Еще более значительное повышение показала оборачиваемость производственных запасов (общие запасы за вычетом готовой продукции), которая в 1925 году достигла значения 10,5.