Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Причина такого переизбытка в отсутствии ограничений со стороны инновационной команды. Они не могут остановиться, придумывают все новые и новые функции, которые кажутся им очень привлекательными. Отсутствие дисциплины приводит к переизбытку функций, который, в свою очередь, приводит к чудовищным скидкам, уничтожающим все мечты о прибыли.

Однако лишних функций можно избежать. Придется проектировать продукты по другим принципам – в зависимости от нужд потребительских сегментов, опираясь на потребности каждого сегмента и готовность платить за продукты, которые удовлетворяют эти потребности. Подробнее об этом в главе 5.

Второй вид. Заниженная цена: когда просишь слишком мало

Никто не захочет продавать свои идеи дешево. Продукты с заниженной ценой не раскрывают ни рыночный потенциал, ни ценовой потенциал. Компании недооценивают рыночные возможности и цену, которую можно было бы назначить, обкрадывая самих себя. А потом с грустью анализируют, что могло бы быть, если бы они действовали умнее.

В случае с заниженной ценой неудачу трудно отличить от успеха. Мы работали с производителем комплектующих деталей из Кремниевой долины, он продавал внутренние детали для карманных цифровых устройств. Эта компания, изо всех сил боровшаяся с конкуренцией, разработала продукт следующего поколения, который гарантировал не постепенное совершенствование, а существенное преобразование. У этого революционного продукта не было аналога на рынке. Компания установила цену 85 центов – на 25 центов больше, чем продукт прошлого поколения, опираясь на свой традиционный метод «издержки плюс».

Один из самых взыскательных клиентов компании, известный производитель бытовой электроники, захотел включить этот компонент в свою новую линию премиальной продукции. Производитель компонента выдохнул с облегчением и устроил праздник по поводу того, что удалось выполнить внутренний план по продажам. Откупорили шампанское. Но некоторые сотрудники компании понимали, что праздновать-то нечего. Они знали, что компания могла бы установить для крупного клиента намного более высокую цену за такой важный компонент. Продукт действительно давал уникальное преимущество, но стремления его производителя оказались слишком скромными.

Отсутствие амбиций дорого обошлось компании, когда задним числом она все-таки провела анализ процесса разработки нового продукта, включая ценообразование. Анализ показал, что новая деталь позволила ключевому клиенту повысить цену на $50 по сравнению с ценой на предыдущую версию продукта, и надбавка была связана в основном с функциональностью, которую обеспечила новая деталь. Очевидно, что, назначив цену 85 центов, производитель детали получил лишь крохотную часть стоимостной надбавки, которую он же и принес клиенту. Запоздалый анализ также показал, что производитель детали мог установить цену $5 (то есть 10 % ценности, которую он принес клиенту – производителю бытовой электроники). Следовательно, компания потеряла огромные деньги.

Производитель комплектующих деталей не задумался над вопросами: «Какую ценность этот продукт принесет нашим клиентам и их клиентам и какой процент этой ценности мы могли бы получить?» Вместо этого компания задала другие вопросы: «Во сколько обойдется производство этого продукта и какую минимальную маржу нужно добавить к этой цифре?»

Этот пример показывает, что если лететь на автопилоте и раз за разом следовать одному и тому же маршруту, при выпуске нового продукта это может дорого обойтись – вы потеряете деньги, которые можно было бы потратить на новый персонал, новые исследования и маркетинг.

В то время как продукты, перегруженные функциями, выходят на рынок с завышенной ценой, вторая группа продуктов появляется на рынке с заниженной ценой или со слишком низким целевым объемом продаж. Это «бесхребетный», безопасный ответ на правильный вопрос. В предыдущем примере новое изобретение было чудовищно недооценено. Почему? Менеджмент следовал традиционным принципам ценообразования: добавить предсказуемую маржу к стоимости продукта прошлого поколения. Никто в компании не засомневался в общепринятой системе ценообразования. Никто не рассчитал ценность для клиентов и их готовность платить. Компания мыслила недостаточно масштабно с точки зрения монетизации.

За годы работы мы видели множество недооцененных товаров. Приведем несколько известных примеров.

• После того как компания Playmobil выпустила игровой набор Noah’s Ark в 2003 году, набор был распродан за два месяца и стал продаваться на eBay на 33 % дороже, чем изначальная цена. Другими словами, клиенты продавали набор дороже, чем сама Playmobil! Playmobil серьезно недооценила готовность клиентов платить за игрушку. (Кстати, некоторые производители игрушек специально выпускают ограниченный тираж товара на время каникул и праздников, однако это был не тот случай.)