Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

• В 2008 году, когда производитель бюджетных ПК Asus выпустил мини-ноутбук «Еee PC» за €299, потребители отреагировали с энтузиазмом. Всего через несколько дней после выхода продукта в Германии, дешевый девайс был практически распродан. Продавцы сообщили, что спрос превзошел предложение на 900 %. Asus не смогла достаточно быстро подготовить новую партию ноутбуков и потеряла значительный доход, как только закончились запасы. Могла ли Asus назначить высокую цену на продукт? Конечно. Продукт не раскрыл свой ценовой потенциал; он оказался абсолютно недооцененным. Asus лишилась огромной прибыли. Цену можно было повысить в разы, направить продукт на рынок, который был готов платить эту цену, а затем снизить цену (после выпуска новой партии) и нацелиться на массовый рынок.

• Люксовый кроссовер Audi Q7 был выпущен на рынок по цене €55 000 в первом квартале 2006 года. Спрос составил 80 000 единиц в год, однако производственная мощность Audi составляла 70 000 единиц в год. Эти данные указывают на оптимальную цену €58 000 (чтобы распродать 70 000 единиц), что принесло бы дополнительные €210 млн в год за те же 70 000 единиц. Audi не воспользовалась потенциалом цены и объема продаж. Могла ли компания увеличить свою прибыль? Конечно.

• Французский производитель автомобильных комплектующих Valeo разработал Park Assist – систему, которой пользуется Volkswagen и другие автопроизводители. Park Assist позволяет осуществить параллельную парковку простым нажатием кнопки. Valeo была рада продать свою систему (в которую входят несколько камер, сенсоры и программное обеспечение) Volkswagen за €100 за штуку – эта цена рассчитана по принципу «издержки плюс». Однако VW обрадовалась еще больше, когда назначила цену на Park Assist в размере €670 для своих конечных клиентов и добилась успеха! Valeo плохо понимала ценность продукта для клиентов, в отличие от VW. Valeo могла запросить намного больше.

• Когда телекоммуникационные компании перешли с сети 3G на 4G, ценность для клиентов значительно изменилась – клиенты могли быстрее загружать веб-сайты на своих мобильных телефонах и слушать качественную музыку. Однако некоторые телекоммуникационные компании не сумели в полной мере монетизировать новую услугу. Одна из них (британская Hutchinson/Three) даже с гордостью заявляет об этом в своей рекламе: «Глупо повышать цену на 4G. Это не для нас»[15]. На самом деле для компании намного хуже не монетизировать свое стремительное развитие!

Как распознать продукты с заниженной ценой на рынке? (рис. 5). Ваша команда рада поставить «галочку» и снизить ценовые стандарты. Вы наблюдаете отсутствие амбиций и стремление «не завышать цену». Когда продукт выходит на рынок, команда по продажам бьет тревогу.

Если вы слышите эти выражения, то, скорее всего, вы занизили цену на продукт

«Мы выполнили все требования».

«Не хотелось бы завышать цену».

«Не будем повышать цену. Лучше действовать умеренно и осторожно».

«С такой маржой, как у нас, не приходится переживать из-за цены».

«Такой цены вполне достаточно».

«Нужно проникнуть на рынок».

«План по продажам мы выполнили».

Рис. 5. Признаки заниженных цен

По сравнению с продажей ваших других продуктов команда сбыта легко выполняет план по продажам нового продукта. Торговые партнеры получают максимальную прибыль. Скоро товар будет распродан. Ценовых проблем практически нет. Если большинство сделок вы заключили без эскалации цен, то, возможно, вы недооценили ценность нового продукта и занизили цену. Если отслеживать эскалацию цен, а также продолжительность цикла продаж по сравнению с нормой, вы увидите, что происходит что-то неожиданное.

Чем вызваны заниженные цены? Главный виновник – принцип «вполне достаточно». Организационная структура крупных корпораций поддерживает такое мировоззрение. Разделение труда, необходимого для осуществления крупного проекта, означает, что зачастую вам даже не нужно углубляться в факты и анализировать данные. Барьеры между рабочими группами препятствуют обмену информацией, поэтому глубокие размышления практически невозможны. Чтобы продвинуть свою идею, нужно переадресовать ее другому человеку, а тот, в свою очередь, переадресует следующему звену и так далее. Чтобы не утратить динамику, менеджерам важнее правильно выстроить эту цепочку сотрудников, чем задавать правильные вопросы.