Читаем Мозг фирмы полностью

1. Метамодель, генерирующая наивную функцию обратной связи, по необходимости уменьшает сумму структурного разнообразия, создаваемого всеми другими моделями, которые теперь она объединяет. Так происходит просто потому, что пространство и время, предоставляемое средствами массовой информации для связи с общей метамоделыо. не могут быть адекватны для одновременной передачи деталей обостряющихся событий в различных горячих точках мира. В этих условиях в среднем должно уменьшаться разнообразие в пункте приема сообщений. В особых случаях средства массовой информации предпринимают специальные усилия к сохранению разнообразия, собираемого подмоделями с тем, чтобы избежать обвинения в опасном сверхупрощении проблемы. Но у них возникает своя дилемма: чем большее разнообразие об одной ситуации в мире передается различным слоям населения, тем меньше его остается для сообщения о других ситуациях. Тогда, вследствие попыток избежать обвинения в сверхупрощенчестве некоторых вопросов, возникнет опасность, что сообщения станут не только сверхупрощенческими, но и фактически приведут к поляризации остальных ситуаций. Такая опасность во многих случаях подтверждается, когда, например, население оказывается перед необходимостью принимать единственное решение — является ли данный, только что выдвинувшийся лидер "плохим" или "хорошим", и, конечно, такой выбор необходимо сделать после двухминутной передачи.

2. Когда наивная функция обратной связи накладывается на сам кризис, то меняется вся информация, проходящая через систему, и особенно ее разнообразие. Это приводит к изменению характера деятельности всех преобразователей аттенюаторов и усилителей информации, вынужденных теперь выполнять свои функции в условиях неуклонно уменьшающейся способности к распознаванию. Вскоре после этого система начинает галопировать по всем ее цепям со все возрастающей скоростью, подгоняемая и набирающая скорость под давлением перевозбужденной реакции на ее собственную наивность. Здесь и проявляется динамическая тенденция к поляризации событий, как об этом говорилось в предыдущем пункте. Что касается синхронности действий всех подрегуляторов, то, по-видимому, они впадают в "информационный резонанс" по отношению к развивающимся событиям, что теоретически (и практически, как бывает с летящим вертолетом) ведет к полному разрушению системы.

3. Описанная нами кибернетическая система регулирования работает прежде всего исходя из анализа возможных альтернатив, что признается и объясняется ее моделями регулирования, не располагающими требуемым разнообразием. Что касается того, что этот процесс подпитывается утечкой информации, поступающей якобы от наделенных властью лиц, то такая кажущаяся журналистская активность может рассматриваться как происходящая с ведома правительства. Стоит заметить, что решения, относящиеся к чисто политическим ("это им не пройдет") или к политическим ("послать канонерку") мерам, зачастую не осуществляются, а заменяются их имитацией исходя из модели малого разнообразия и соответствующей цепи связи. Как таковые, подобные меры вызывают раздражение. Обрисованная почти метафорически, ситуация склонна тогда рассыпаться, поскольку регуляторы теперь не опираются на адекватную модель того, что они призваны регулировать. Вследствие этих обстоятельств возникает вероятность увеличения использования как тайных мероприятий (которые из-за их секретности не подлежат системе их наивной фильтрации), так и неожиданных акций (т. е. не предусмотренных системой и поэтому не регулируемых ею). Тайные операции проводились США в отношении Чили все время существования правительства Альенде, что теперь полностью признано и документировано: они представляют собой пример первого вида мер, а рейд Израиля на аэропорт Энтеббе в Уганде — выдающийся пример второго.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Подкаст за две недели. От идеи до монетизации
Подкаст за две недели. От идеи до монетизации

Сегодня подкасты слушают, обсуждают и записывают, кажется, вообще все. Авторские аудиоблоги на самые разные темы уверенно теснят радио. Каждый, кто привык включать по дороге на работу очередной эпизод любимого подкаста, наверняка не раз задумывался о собственном. Но с чего начать?Кристина Вазовски – основательница студии «ТОЛК», выпускает подкасты на русском языке, которые входят в топ Apple Podcasts. В своей книге она рассказывает, как сделать свой проект с нуля с минимальными вложениями – от выбора оборудования, подготовки к интервью и монтажа до развития и монетизации. Не удивляйтесь, но для начала вам хватит смартфона и… носка. Вы научитесь основам сценарного дела, начнете разбираться в многообразии микрофонов и рекордеров, освоите навыки сторителлинга и даже справитесь со страхом публичных выступлений. Но если вдруг вы поймете, что не можете думать ни о чем, кроме своего подкаста, то знайте: сделать подкастинг основным источником заработка совершенно реально.

Кристина Вазовски

Деловая литература / Отраслевые издания / Финансы и бизнес