Читаем Мозг фирмы полностью

В гл. 15, которой заканчивалось первое издание этой книги (т. е. не имеющей еще ее четвертой части), говорилось, что результаты анализа работы восходящей ретикулярной формации как части мозга человека использовались для создания поведенческих моделей. Говорилось также об ограниченности числа базовых моделей как о факторе, ограничивающем возможность исследования организаций, относимых нами к числу жизнеспособных систем, поскольку подходящей в данном случае моделью может оказаться только одна. Первые три квалифицировались нами как соответствующие "нормальной" деятельности организации. Из них самая первая предназначена для самой "нормальной" — установившейся деятельности организации. С другой стороны, устойчивый спокойный рост или спокойно проводимые мероприятия для повышения эффективности работы организации тоже могут считаться "нормальным" ее состоянием, таким образом эти три модели характеризуются их единством. Остальные три модели из числа рассмотренных в гл. 15 не могут считаться "нормальными" ни н коем случае. Они касаются моделирования кризисного состояния, сокращения деятельности и даже самоуничтожения организации, В данной главе мы сосредоточили внимание на кризисном состоянии по причинам, изложенным ранее. Если кризис действительно наша самая главная беда сегодня, если смотреть правде в глаза, то он тоже "норма", к чему бы мы ни обращались. Тогда, к нашему несчастью, модель кризиса должна считаться прародительницей всех других моделей, самой новой из всех. Это значит, что системы, переживающие кризис, могут весьма легко научиться существовать постоянно в таком состоянии. Единственный признаваемый выход из подобного положения — возврат назад, к докризисной обстановке.

Полная модель кризиса, представленная в последнем разделе главы, строилась на основе рассмотрения "нормального" поведения, характеризуемого неуклонным ростом, спокойной работой или плавными изменениями деятельности. В современных условиях — это мечта, в которую хотелось бы верить; в жизни такого нет нигде. Возможно, основанием, в силу которого наша модель трехсторонней заинтересованности принята за норму, служит практикуемое ныне поведение организаций, а также ретроспективное восхваление промышленной революции, вошедшее во все социально-экономические теории — теории, которые наша новая модель отнесла бы к числу наивных. Так произошло, поскольку все эти теории принимают на веру и защищают промышленную революцию как обеспечившую прогресс. Дело в том, что где-то на половине пути от начала промышленной революции, скажем в 1750 г., владелец металлургического завода и текстильный король заявили, что прогресс будет обеспечен, если они станут вкладывать свои капиталы и увеличивать капиталовложения в одно или несколько предприятий. Такое убеждение совпадало в принципе с мнением тех, кто критиковал капиталистическую систему как содержащую семена ее гибели, хотя и те, и другие видели единственное средство разрешения стоящих впереди проблем в капиталистической системе и только в том, чтобы дать "дорогу производству". Сегодня, когда общее число работающих составляет значительно меньшую часть населения страны, чем было в те времена (благодаря лучшему питанию, общим условиям жизни и охране здоровья), и когда меньшая половина из числа работающих занята непосредственно в материальном производстве (благодаря специализации производства и его обслуживания), такое определение прогресса все меньше и меньше соответствует современным представлениям жителей богатых стран.

Это обстоятельство со всей откровенностью признается сегодня многими, кто добивается избавления от угнетения и эксплуатации народов и прекращения насилия над конечными ресурсами нашей планеты. За всем этим стоит огромное и угрожающее НО: ничего не делается, чтобы помочь миру бедных в установлении прогресса несколько иным путем, чем тот, который, как доказано, ведет их к упадку, затем кризису и затем, вполне вероятно, к самоуничтожению, вместо того, чтобы возвратить их к тому, что считалось для них "нормой". Конечно, за этим скрываются две причины такого ничегонеделания. Во-первых, лидеры современной цивилизации не могут себе позволить признаться, даже если они это понимают, что ценности древних культур оказали большее влияние на условия существования человека, чем более позднее христианство и промышленная революция с их моделями целей малого разнообразия. Во-вторых, если бы они об этом объявили, то восстал бы весь мир бедных и уничтожил бы их всех.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Подкаст за две недели. От идеи до монетизации
Подкаст за две недели. От идеи до монетизации

Сегодня подкасты слушают, обсуждают и записывают, кажется, вообще все. Авторские аудиоблоги на самые разные темы уверенно теснят радио. Каждый, кто привык включать по дороге на работу очередной эпизод любимого подкаста, наверняка не раз задумывался о собственном. Но с чего начать?Кристина Вазовски – основательница студии «ТОЛК», выпускает подкасты на русском языке, которые входят в топ Apple Podcasts. В своей книге она рассказывает, как сделать свой проект с нуля с минимальными вложениями – от выбора оборудования, подготовки к интервью и монтажа до развития и монетизации. Не удивляйтесь, но для начала вам хватит смартфона и… носка. Вы научитесь основам сценарного дела, начнете разбираться в многообразии микрофонов и рекордеров, освоите навыки сторителлинга и даже справитесь со страхом публичных выступлений. Но если вдруг вы поймете, что не можете думать ни о чем, кроме своего подкаста, то знайте: сделать подкастинг основным источником заработка совершенно реально.

Кристина Вазовски

Деловая литература / Отраслевые издания / Финансы и бизнес