Мужчины с Марса, женщины с Венеры… работают вместе!

Ощущение самореализации, самоудовлетворение приходит к мужчине в конце пути, когда он видит результаты своих усилий и получает признание за выполненную работу. Если женщина больше любит сам процесс выполнения задачи и ценит затраченные усилия, то мужчина придает большее значение результатам, рассматривая рабочий процесс лишь как необходимое условие их достижения. Так что мужчина, скорее всего, скажет членам своей команды: «Меня не волнует, как вы это сделаете, я доверяю вам. Но это должно быть сделано!», или: «Мы или выиграем, или проиграем!», или: «Мы достигли цели, теперь давайте сделаем это еще раз в будущем году!» Ориентированность на достижение цели – в природе мужчины. И это качество отлично дополняет предрасположенность женщины устанавливать связи и контакты, укреплять отношения и улучшать возможности людей и процессов социальной сети на пути к цели.

Женщины обычно полагают, что внимание, которое они уделяют рабочему процессу и людям, вовлеченным в решение задачи, помогает сформировать сильную команду и создать такие условия работы, которые гарантируют ее успешное завершение. Вот почему женщины придают столь большее значение не конечной цели, а пути к ней: выявить, наладить и улучшить связь между средствами и результатами.

Мужчина обычно не проявляет такого понимания или внимания к вопросам, связанным с усилиями и потребностями других людей, пока они не влияют на его способность достичь результатов. Мужчина обычно избегает участия в ситуациях и переживаниях своих сотрудников. Это вовсе не означает, что он не наблюдательный или равнодушный. Просто в его характере меньше вникать в сопутствующие обстоятельства, обращать меньше внимания на детали и больше концентрироваться на тех вещах, которые ведут прямо к цели. Однако сосредоточение на одних результатах, как правило, не повышает и редко поддерживает на должном уровне эффективность команды.

«Дело было вовсе не в деньгах»

Опытный менеджер по продажам заходит в кабинет начальника и кладет не стол заявление об увольнении. Тот потрясен, причем настолько, что даже не пытается спросить ее, чем продиктовано ее решение. Он приходит в отчаяние из-за того, что она покидает его в такой трудный момент и просто лишается дара речи. Он безмолвствует вроде бы всего несколько секунд, хотя ей эти секунды кажутся часами и только подтверждают ее ощущения и переживания: «Его даже не интересует, почему я ухожу».

На собеседовании по поводу увольнения она признается начальнику отдела кадров, что нашла новую работу на более выгодных условиях. Тот идет к руководству и говорит: «Нам нужно пересмотреть нашу оплату и льготы, если мы хотим сохранить наших лучших сотрудников».

Через три месяца руководство созывает срочное собрание персонала. И вице-президент по продажам пытается узнать причину ухода трех лучших менеджеров – двух женщин и мужчины. «Мы повысили им зарплату и комиссионные, мы платим им больше, чем наши конкуренты. Но мы продолжаем терять людей. Мы не можем позволить себе растерять и клиентов из-за этого».

Спустя полгода после увольнения менеджер по продажам, уволившаяся ради лучшей работы и оплаты, говорит мне: «Дело было вовсе не в деньгах, я просто сказала им так. На самом деле, я получаю сейчас даже меньше. Но мне нравится корпоративная культура новой компании. Я чувствую себя здесь частью команды. Им интересны мои идеи, и они постоянно спрашивают мое мнение. Нагрузка такая же, и мы также соперничаем, но не друг с другом! У меня чувство, будто мы вместе тянем одну лямку. Как бы глупо это ни звучало, но люди здесь больше думают друг о друге».

Распределение / Командование

В первой главе мы упоминали о масштабном исследовании, предпринятом компанией McKinsey & Company, которое выявило различные, хотя и взаимодополняющие, сильные стороны лидерства мужчин и женщин. Из девяти качеств мужчины и женщины в равной степени владеют приемами интеллектуальной и эффективной коммуникации. Чаще, чем мужчины, женщины практикуют развитие и поддержку сотрудников и участие персонала в принятии управленческих решений. И чаще, чем женщины, мужчины практикуют индивидуальное принятие решений, управляющее и корректирующее воздействие. McKinsey определяет управляющее и корректирующее воздействие как управление эффективностью – «мониторинг эффективности отдельных сотрудников, включая недовыполнение задач и применение корректирующего воздействия в случае необходимости».

Развитие и поддержка сотрудников лежит в противоположном конце континуума лидерских качеств. И является самой характерной чертой женского лидерства. McKinsey определяет развитие персонала, как «создание командной атмосферы, в которой каждый побуждается к участию в принятии решений».

Мы выявили, что больше всего ценят и воплощают в своем руководстве женщины и мужчины – распределенное лидерство и признанное лидерство.