МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира

В том же году теория игр получила еще более широкое признание: ее активно использовали участники организованного правительством аукциона по продаже частоты 120 МГц для систем персональной связи. Федеральная комиссия связи разработала такую сложную систему организации торгов, что понадобились самые изощренные механизмы принятия решений. В ситуации с множеством игроков и 51 рынком участники использовали прикладные программы теории игр для анализа конкурентов и составления своих предложений. Проведя 112 раундов, государство получило $7,7 млрд.

Портфельные стратегии

Сигнализирование напоминает забаву, но даже ее затмевает удовольствие, которое получает МВА от портфельных игр. Портфельная стратегия считается мудреным аспектом стратегического планирования на корпоративном уровне. Это царство МВА и элитных консультационных фирм со штаб-квартирами в Бостоне и Нью-Йорке. В 1960-х гг. многие ученые и руководители верили, что, если компания сумеет сформировать качественный портфель из не связанных между собой и способных противостоять циклическим колебаниям направлений деятельности, она приобретет иммунитет к экономическим спадам. Соответственно, концепция диверсификации стала бумом десятилетия. Первое место занимала General Electric, которая в 1960-х гг. участвовала в 160 видах деятельности.

Однако в 1970-х гг., когда прибыли упали, а на Уолл-стрит почувствовалось разочарование несвязанной диверсификацией, советы директоров устремились за помощью к консультантам. Они хотели знать, каким бизнесом им следует заниматься, какой бизнес продолжать, а какой продать. Деньги стали дефицитом, и требовалось отыскать стратегию, которая помогла бы вложить ограниченные средства в наилучшие перспективы.

Как и следовало ожидать, каждая консультационная фирма разрабатывала собственную теорию и матричную модель для решения проблем управления портфелями. Грамотные МВА знакомы с четырьмя основными портфельными моделями, ознакомьтесь с ними и вы.

Матрица роста/долей рынка Boston Consulting Group

В модели, предложенной фирмой Boston Consulting Group (BCG), темп роста рынка и относительная доля рынка используется для классификации компаний по четырем категориям. Исследования BCG показали, что значительная доля рынка коррелирует с высокой рентабельностью инвестиций и низкими затратами на производство, что объясняется эффектом кривой обучения. Поэтому, согласно теории, лучше всего иметь стабильную высокую долю рынка по нескольким видам деятельности и в результате быть в состоянии финансировать потребности других видов деятельности. Именно на этой предпосылке строится классификация, состоящая из четырех категорий (рис. 9.8).

«Звезды» – бизнес с большой долей рынка в быстрорастущей отрасли. Звезды растут и финансируют себя сами. Поисковая система Google – хороший пример самофинансируемой быстрорастущей компании. Прибыль 33 % от объема продаж в $29 млрд по итогам 2010 г. дала компании более чем достаточно средств для финансирования текущих и новых проектов. Компании такого типа действуют на конкурентных рынках и нуждаются в бдительном руководстве, чтобы удержать завидные позиции в матрице.

«Дойные коровы» – бизнес с большой долей рынка в отраслях с низкими темпами роста. Они обеспечивают средства для финансирования других видов деятельности. Табачные компании, вчерашние «звезды», сегодня стали «дойными коровами». В случае Altria деньги, генерируемые Marlboro, используются для покупки компаний по производству продуктов питания и выплаты дивидендов. Нет нужды говорить, что задача Altria состоит в том, чтобы сохранить за собой господствующие позиции на медленно растущем рынке табачной промышленности и продолжать по возможности «доить корову».

«Собаки» – это бизнес с небольшой долей рынка в отраслях с низкими темпами роста. Бизнес не развивается и напрасно пожирает деньги корпорации и время руководства, пытаясь удержаться на плаву. Многие сталелитейные компании являются «собаками». Их заводы и оборудование нуждаются в дорогостоящей модернизации, но при умеренном спросе и усилении конкуренции со стороны иностранных поставщиков они не могут получить от головных компаний дополнительные инвестиции. В результате советы директоров, смирившись с такой ситуацией, позволяют своей стали ржаветь.