МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира

В ноябре 1994 г. компания Quaker Oats подыскала идеальное дополнение к своей марке Gatorade, под которой продавались спортивные напитки: компании приглянулись фруктовые соки и холодный чай Snapple. Приобретение обошлось в $1,7 млрд. Уже бренд Gatorade обеспечивал Quaker лидерство на рынке негазированных безалкогольных напитков, теперь же компания могла выйти на третье место после Coca-Cola и Pepsi. Аналитики компании полагали, что мощная система сбыта, совместное производство и эффект масштаба гарантируют взлет этих напитков нью-эйдж к новым высотам продаж и прибыльности. Связи между компаниями должны были этому способствовать. Однако Coca-Cola и Pepsi начали агрессивное вторжение на рынок с более дешевым чаем Lipton и Nestea, а в категории дорогих напитков Snapple потеснила марка Fruitopia от Coca-Cola. К 1997 г. напитки нью-эйдж вышли из моды, и продажи Snapple катастрофически рухнули. Потеряв $1,4 млрд, Quaker Oats поспешила перепродать недавнее приобретение за $300 млн группе Triarc Companies, выпускающей RC Cola и фруктовые соки Mistic. Несмотря на явные связи между существующей и приобретаемой компанией, зависимость самого продукта от моды перевесила ожидаемую синергию. Triarc предпочла вернуться к стратегии, на которой Snapple в свое время поднялся. Ей это удалось: в 2000 г. она продала Snapple изготовителю лимонадов Cadbury Schweppes уже за $1,5 млрд.

Даже когда синергия действует, переход двух организаций к совместной работе обычно требует дополнительных расходов. Принятие решений затрудняется, поскольку затягиваются процедуры согласования и утверждения. Укрупнение может привести к снижению организационной гибкости. На быстро меняющихся рынках отсутствие гибкости равнозначно стратегическому провалу.

Стратегический скептицизм

Приведенные выше рассуждения могли создать впечатление, будто компании преуспевают благодаря экспертному стратегическому планированию. С позиций стратегического скептицизма стратегическое планирование уже не выглядит аналитическим процессом, как его преподносят ученые.

Согласно Джеймсу Брайану Куину из бизнес-школы им. Слоуна при Массачусетском университете, стратегию следует считать процессом логического градуализма. По его мнению, стратегия возникает в результате множества мелких решений, принимаемых на протяжении длительного периода времени. Другие теоретики также считают, что стратегия не представляет собой вышеописанный формальный процесс. Стратегия может иметь пять форм (в английском варианте все пять слов начинаются с буквы «Р»):

• план (plan);

• тактический ход (ploy);

• структура (pattern);

• процесс (process);

• перспектива (perspective).

В одной компании стратегия есть результат формального плана. Так General Electric покупает и продает свои отделения, используя методы формирования портфеля McKinsey. В другой компании стратегия – это осуществление удачного тактического хода. Вместо того чтобы продавать кофе только в продуктовых магазинах, компания Kraft Foods принимает заказы на марку Gevalia по почте.

Стратегия может быть также всего лишь структурой, процессом или перспективой ведения бизнеса и принятия решений. Когда я работал в небольшой ювелирной компании, идеология у нас была простая: мы были внимательны к покупателям, предлагали им наилучшие цены и абсолютно честно рассказывали о нашем товаре. Такой способ ведения бизнеса был выбран сознательно, и эта стратегия оказалась успешной.

Стратегия может стать плодом размышлений предпринимателя, когда ему врежет гик собственной парусной лодки, может быть рядом сиюминутных планов, которые постепенно развиваются. Предлагаемые консультантами процедуры формального стратегического планирования не всегда дают нужный ответ.

Историю часто переписывают в соответствии с очередной теорией экспертов по стратегическому планированию. В одной из версий успеха мотоциклов модели Honda Соичиро Хонда предстает вольным духом, следующим за своей мечтой. У него не было великого плана. Успех компании стал результатом пылкого желания Хонды создать мотоцикл для побед в гонках. Постепенно, шаг за шагом, его изобретение проникло к 1958 г. на рынок США. К счастью для Соичиро, США практически не ограничивали «незначительный» импорт японского мотоцикла.