Начинающему тренеру

Следующий приём называется: «Завершение с риском». Название говорит само за себя, здесь действительно есть риск, что покупатель примет решение не в пользу покупки, приём не стопроцентный, однако, как и во 2 пункте – иногда лучше так, чем тратить время впустую. Пример такого приёма: «Сегодня последний день скидка», «Завтра будет уже другая цена», «Это модель пользуется популярностью, завтра уже не купите и будете жалеть» и тому подобное.

Ну и последний приём – картинка из будущего. Расскажите покупателю картинку из будущего, где он уже является обладателем данного товара: «Представляете, идёте вы по улице, а все на Вас оглядываются: ноги стройные, длинные, походка летящая. И мужчины так штабелями и складываются, складываются. Когда женщина идёт в красивых туфлях она и чувствует себя увереннее и красивее, и даже жизнь может круто поменяться».

Если вы услышала долгожданное «Да», не стоит тут же бросать покупателя. Сделайте ему комплимент, похвалите его выбор, расскажите какие есть гарантии на товар, как за ним ухаживать (если это нужно), проводите до кассы, пригласите приходить ещё и попрощайтесь.

Обучение руководителей

Вступление

Чему учить руководителей в компании? Нужно ли их учить в принципе? Должно ли это быть ответственностью компании или руководитель – это высокоответственный сотрудник, который должен сам позаботиться о повышении своей квалификации.

Типичная история для большинства российских компаний – сотрудник хорошо справляется со своими обязанностями, лучший сотрудник в отделе, помогает другим, может обучить новичков, помогает им и адаптироваться в компании, и скорее выйти на высокие показатели – вот вам и готовый руководитель. Его повышают в должности. Это более-менее идеальный вариант.

Куда хуже, когда сотрудник смог найти «общий язык» с вышестоящим начальством и его повышают, потому что полагают, что он хороший сотрудник. Эта тенденция перешла ещё с советских времён.

Что же дальше?

А дальше сотрудник, который вчера был коллегой и классным «парнем» становится занудой, который что-то требует, делает замечания, задерживает на работе, требует выполнения плановый показателей и тому подобное. В результате из лидера и души компании, которого все обожали, он превращается для коллег в монстра. И рано или поздно сотрудники начинают увольняться. Или ещё хуже – работают спустя рукава и постоянно саботируют рабочий процесс.

Давно известно, что сотрудники не уходят из компании – сотрудники уходят от руководителя. Из этого следует, что обученные руководители в компании – это один из способов удержать квалифицированные кадры. Затрат на обучение линейного персонала отводится достаточное количество. Терять таких сотрудников непозволительная роскошь для компании. Стало быть, значительно дешевле обучить руководителей, которых, кстати сказать, меньше в компании, и значит обучение их – не такой затратный пункт бюджета, по сравнению с текучкой и затратами на поиск, обучение и адаптацию новых линейных сотрудников.

Выходит, что, даже несмотря на то, что руководители должны быть высокоответственными сотрудниками компании, обучать их скорее в интересах компании, чем самих руководителей. Есть ещё один момент, почему это больше в интересах компании. Если бы руководитель знал, что он чего-то не знает, скорее всего, он бы пошёл учиться, но, когда человек пребывает в неведении о своём незнании, он вряд ли пойдёт учиться.

Рассмотрим матрицу обучения – развития любого сотрудника в компании.

Первоначально сотрудник находится в квадранте I – «Неосознанной некомпетенции», который означает: «Я не знаю, что я не знаю», то есть человек даже не догадывается о том, что ему нужны какие-то знания, и он что-то не знает. Если человек сталкивается с ситуацией, в которой он понимаем, что ему не хватает знаний, то возникает «Осознанная некомпетенция», то есть человек перешёл в квадрант II. Однако, неизвестно, как быстро он попадёт в ситуацию, в которой сможет получить такой опыт. И сможет ли он в ситуации ежедневной текучки осознать, что ему нужны знания. Поэтому разумно в рамках компании не дожидаться, когда произойдёт осознание и внутренняя потребность руководителя учиться, а начать его учить сразу же, как он был назначен на руководящую должность. А осознанность обучения создаётся специальными тренинговыми приёмами – даются задания, показывающие существующие проблемы.

Следующий этап развития навыков сотрудника – это квадрант III – «Осознанная компетенция» – это период, когда человек контролирует использование новый знаний. На этом этапе руководителю требуется коучинговая поддержка бизнес-тренера или коуча, если таковой имеется в компании.

И наконец, наступает период, когда человеку уже нет нужды контролировать себя, навыки доведены до автоматизма, вошли в привычку и тогда сотрудник переходит в IV квадрант – «Неосознанная компетентность».