Начинающему тренеру

Как известно: «ничто не вечно под луной», и необходимые компетенции для руководителя в том числе: постоянно появляются какие-то новшества, развивается техника и технологии, поэтому учиться надо постоянно. Хорошо, если в компании будет сотрудник, который следит за новинками рынка обучения, развития бизнес-процессов и тому подобное, который сможет держать «руку на пульсе» и постоянно привносить новое в компанию.

Продолжим про начальное обучение для руководителей. Какие навыки необходимы? Это и тайм-менеджмент, и понимание какие задачи можно и нужно делегировать и как это делать, как создавать команду, какими чертами лидера нужно обладать и как их в себе воспитывать. Перечисленные навыки более или менее очевидны и скорее всего руководитель сам осознает, что этому нужно учиться. Навыки же более необходимые, которые нужны будут буквально с первой минуты работы руководителем, далеко не так очевидны. К ним относятся:

понимание типов личности и как взаимодействовать с сотрудниками разных типов – кратко это можно назвать нематериальной мотивацией. Хотя под нематериальной мотивацией порой понимаются различные бизнес-процессы, не имеющие к ней никакого отношения;

постановка задач сотрудникам – как ставить задачи так, чтобы сотрудник их выполнял, вовремя и правильно;

вытекающее из предыдущего пункта – знать какие виды контроля существуют, как и когда они используются;

обратная связь: что она из себя представляет, как и когда даём, с какой целью;

адаптация новых сотрудников (возможно, здесь и обучение новичков, если это предусмотрено в компании).

Далее подробно рассмотрим, что необходимо знать руководителю в рамках перечисленных компетенций.

Нематериальная мотивация

Прежде, чем рассматривать этот вопрос озадачимся пониманием, что такое мотивация. Можно рассмотреть это понятие так, как его даёт Википедия:

Мотивация – побуждение к действию, психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

То есть, существует что-то, что побуждает человека совершать действия.

Что же может побуждать нас к действиям?

Скорее всего, это какой-то внутренний мотив, какое-то желание, которое и запускает механизм достижения цели, то есть мотивацию. Однако может быть и внешний мотив, который правильнее назвать – стимул. Мотив, это то, что есть внутри человека, то, что побуждает его действовать. Стимул – это внешнее воздействие, снаружи, так сказать, которое опять-таки влияет на мотив, пробуждает его, а он в свою очередь привлекает личность к действиям.

Итак, мы определились с понятием мотивация.

Нематериальная – говорит само за себя, то есть без привлечения каких-либо материальных затрат.

Довольно часто, считают, что проведение различных конкурсов, акций, соревнований с призами – это нематериальная мотивация.

Но это не так, ведь затраты на призы компания несёт. Так что подобные акции никак нельзя отнести к нематериальной мотивации. Скорее это приёмы увеличения прибыли, бизнес-процессы. Хотя, конечно, мотивация здесь может присутствовать: хочу приз, хочу быть самым первым, хочу признания своих заслуг или признание коллег и тому подобное.

Вот эти хочу и есть мотивы, которые побуждают личность на «совершение подвигов», в нашем случае профессиональных.

Нематериальная мотивация в рамках компании – это способность подобрать такой стимул для каждого сотрудника, который разбудит именно его личный мотив, а тот в свою очередь заставит человека действовать. Причём не абы как, а в заданном руководителем направлении.

Как же разобраться, что будет работать с каждым конкретным человеком?

Давно известно правило «Кнут и пряник». И оно действительно работает, когда мы даём обратную связь сотруднику по его проступкам и заслугам. Однако, когда нам надо направить человека на достижение определённых целей, выполнение рабочих задач – это правило работает далеко не всегда.

Давайте рассмотрим, как руководители используют это правило.

Компания выполнила план продаж, все молодцы – о чём им и будет сказано на общем собрании. То есть, руководитель считает, что применил «Пряник», и убеждён, что этот «Пряник» подействовал на всех одинаково.

А на деле оказывается, что один сотрудник воспринял похвалу как должное, он целый месяц пахал, как лошадь, ещё не выполнил план. Другой просто равнодушен тем более, что он лично план не выполнил и чувствует себя виноватым. Третий думает: «Лучше бы денег прибавили». А четвёртый: «Слава богу, что план выполнили, а то грозили всех уволить».

То есть оказывается, что «пряник»-то не работает.

Другая ситуация: «Прошло полмесяца, а план не выполнен даже на треть». Руководитель собирает собрание и использует кнут, грозя уволить в конце месяца всех, кто не выполнит план.