Наказание наградой

Между тем британский исследователь отважился применить смелую стратегию: он решил изучить опыт тех, кто располагается на «принимающем» полюсе программ поощрений. Вместо того чтобы спрашивать об эффекте от таких программ у руководителей, которые искушают подчиненных разными «пряниками», англичанин решил расспросить об этом тех, кто эти «пряники» получает[911],[912]. Он опросил более 1200 сотрудников из трех очень разных организаций, где применялись системы поощрительного вознаграждения, и вот какой вывод сделал: «Общая картина говорит о преобладании отрицательного эффекта от PRP [оплаты, основанной на результатах труда] для мотивации сотрудников во всех организациях и в равной мере для работающих с высокой и с низкой отдачей. Эти результаты, скорее всего, подтверждают набирающую силу точку зрения, что PRP зачастую больше способствует демотивации большинства сотрудников со средней производительностью и мало чем способствует мотивации лучших 5 % коллектива (которые, как правило, в любом случае будут работать с полной отдачей)»[913]. Вскоре после обнародования этого исследования «внутренний отчет, изобличающий убийственную истину», установил, что «система привязки оплаты труда к его результатам для шестидесятивосьмитысячного коллектива Управления налоговых сборов (Великобритания) повсеместно расценивается сотрудниками как демотивирующая»[914].

Релизы такого рода отчетов, равно как публикация исследований и журнальные статьи наподобие описанных мною выше, разумеется, не гарантируют, что бизнес откажется от программ поощрительного вознаграждения. И, конечно, по-прежнему в свет выходят книги на грани пародий на самих себя, с названиями вроде «Тысяча и один способ вознаградить сотрудников». (По всей видимости, издатель отверг другие варианты названия, например «Тысяча и один способ продолжать обходиться со своими сотрудниками как с домашними собачками».) Бизнес-аналитики по-прежнему высказывают одобрение действиям IBM, которая выставила на улицу 135 000 сотрудников, а для оставшихся, вместо того чтобы повысить оклады, стала шире применять всевозможные премии и надбавки за высокие результаты. Один консультант восторгается: «Отрадно видеть, что после столь долгого периода использования кнута они теперь переключились на пряник»[915], – видимо, он исходит из того, что весь выбор только и ограничивается что манипуляциями при помощи вознаграждений и наказаний. И по-прежнему часты случаи, когда любые свидетельства провала системы поощрений (как результаты опроса, приведенного в начале этого раздела) влекут за собой очередной список заезженных предложений по созданию «успешной схемы стимулирующей заработной платы»: обеспечить гарантию, что нам понятны наши цели, что наши стратегии просты, эффективны и бьют точно в цель, что сотрудникам выданы «карточки с желаемыми показателями», чтобы помочь им успевать за нами, и так далее, и тому подобное[916]. А у меня в ушах до сих пор звучит характерно невыразительный, словно квакающий, голос Деминга: «Неужели они никогда не обра-зумятся?»

Очередное исследование было опубликовано несколько лет назад – аналогичное тому, что описано в главе 7, и доказывающее, что для большинства людей деньги значат меньше, чем качество рабочей среды. Респонденты в ответ на вопрос о самых важных соображениях, по которым они решают устроиться на то или иное место, поставили зарплату на 16-е место из двадцати – куда ниже, чем такие факторы, как «свободное и открытое общение», «вдохновляющая работа» и «контроль содержания своих задач»[917]. Но, невзирая на все это, руководители по-прежнему твердо верят, будто деньги для людей – самое главное и к тому же способны мотивировать.

Эта идея пользуется особенной популярностью среди консультантов, разрабатывающих системы компенсаций. Они думают, что, обусловив зарплату правильными вещами и правильным образом, они побудят людей лучше выполнять работу. На самом деле специалистов по разработке систем оплаты труда можно было бы уподобить проектировщикам инженерных коммуникаций, которым поручено установить в офисном здании системы отопления и вентиляции: если они плохо справятся с работой, если в помещениях слишком холодно, жарко или сухо, люди не смогут трудиться с полной отдачей. Однако как бы блестяще они ни выполнили эту инженерную задачу, лучшее, на что можно рассчитывать, – это что коллектив забудет о жалобах на некомфортный климат и станет думать только о том, как улучшить и как полюбить свою работу. Никто не нанимает специалиста по отопительным системам, чтобы мотивировать работников, и так же нелепо ожидать этого от специалистов по системам вознаграждения.