Наказание наградой

• Еще через несколько месяцев журнал Inc. последовал примеру вышеупомянутых изданий очерком «Поощрительные выплаты не полезны вашей организации», который написал президент производственной компании в Луисвилле. Автор рассказал, как бонусная программа на протяжении нескольких месяцев давала кое-какие положительные результаты, после чего «производительность начала падать». Вскоре в компании начались «раздоры, которых раньше и в помине не было», поскольку сотрудники «были так заняты склоками по поводу того, кому за что заплатят, что уже не могли принимать решения, которые были бы выгодны потребителям или компании в целом».

• В том же месяце колумнист издания American Lawyer выказал обеспокоенность по поводу практики премирования за эффективность в юридических фирмах, отмечая, что эти премии представляют собой «оправдание, чтобы манкировать обязанностями наставлять, консультировать и помогать, оправдание, чтобы не управлять». Оплата по результату, утверждал автор, основывается на той посылке, что проблемы – «это сфера ответственности человека, а не компании».

• Чтобы не оставаться в стороне, журнал CFO[902] в июле 1995 года поддержал полемику статьей «Миф поощрительного вознаграждения». Статья начиналась с описания, как компания DuPont[903] отменила программу поощрительных вознаграждений «отчасти в ответ на резкое падение морального духа сотрудников». Техасский консультант отметил, что, по его опыту, «очень немногие» из работающих в компаниях, применяющих системы премирования, «говорят, что трудятся на совесть»[904].

За последние несколько лет я не пытался провести ничего похожего на исчерпывающий обзор деловой прессы; насколько мне известно, было еще множество других статей, где поднимались аналогичные вопросы. Но руководителям и не нужны новые свидетельства: они и сами могут убедиться, что программы поощрений чаще всего не могут продержаться достаточно длительное время, прежде чем их заменяют другими. Тогда возникает вопрос: сколько раз нужно выбрасывать на свалку такие программы, прежде чем до нас дойдет, что проблему не решишь новым вариантом того, что уже показало свою непригодность? В какой момент нам начнет-таки открываться, что главное зло кроется в самой концепции превращения вознаграждения за труд в награду?

Ответ на этот вопрос отчасти зависит от мотивов руководителей, которые инициируют такого рода программы. В некоторых случаях привязка оплаты труда к его результативности на самом деле не предназначалась для «мотивации» сотрудников или повышения качества их труда. Переводом большей части зарплаты работников в зону риска (сколько наработаете, столько и получите) руководство просто стремилось сократить расходы компании на заработную плату. Однако целью немного сэкономить было бы довольно трудно оправдать вознаграждения, даже если мы оставим в стороне другие проблемы, которые они создают. В 1995 году знакомый консультант прислал мне анализ того, что он назвал «затраты, понесенные с единственной целью – обслуживать и поддерживать программу поощрительных вознаграждений», в компании сотовой связи. Он подсчитал, что сотрудники, занимавшиеся продажами, и менеджеры тратили 20 % рабочего времени на дела, связанные с системой выплаты комиссионных, и это потерянное время ежегодно обходилось компании в миллионы долларов. А ведь его подсчет не учитывал целого ряда скрытых издержек: стрессы, отток персонала, мошенничество и действия сотрудников, которые можно назвать попытками «обойти систему», то есть изобрести способы увеличить до максимума свои комиссионные, несмотря на ущерб, который это принесет организации в долгосрочном плане.