Наказание наградой

Урок, что системы поощрений дороги и вредны, несколько лет назад усвоила компания Marshall Industries, крупный дистрибьютор электронных компонентов в Южной Калифорнии. Топ-менеджмент компании, долгое время находившийся в плену представлений популярного бихевиоризма, наконец-то прозрел и осознал, что вопрос о поощрениях ставится неправильно и что вместо привычного «Как нам следует вознаграждать сотрудников?» следует спросить себя: «Как нам прекратить вознаграждать сотрудников и начать уважительно обращаться с ними?» Само существование комиссионных за продажи и прочих поощрений и служило тем фактором, который не позволял компании двигаться вперед. И только когда это озарение снизошло на руководство, положение дел стало меняться к лучшему. Целый год выслушивания других мнений, размышлений и бессонных ночей увенчался тем, что Глава компании Роб Родин и его топ-менеджеры решились положить конец всем видам соревнований между сотрудниками и прочим порядкам, которые сталкивали людей лбами. И это был первый шаг. Затем они отменили любое премирование. А потом, наконец, предприняли самый мужественный шаг – заменили комиссионные и все прочие выплаты, так или иначе смахивающие на плату по результату, базовыми окладами[905]. В итоге отток сотрудников снизился на фантастические 80 %, моральный дух в компании усилился, занимающиеся продажами сотрудники стали с большей пользой координировать свои действия, продажи, а вместе с ними и прибыль, рванули вверх. В 1992 году, когда компания Marshall приступила к «дестимулированию», ее годовой оборот составлял 575 миллионов долларов. Через семь лет я поинтересовался, как обстоят дела, и узнал, что продажи утроились. Родин откровенно признался мне, что если бы компания по-прежнему практиковала выплату комиссионных и прочие поощрения, то он даже не уверен, были бы они сегодня в игре или нет[906].

Как и прочие компании, постепенно сворачивающие у себя системы поощрений, Marshall Industries испытала на себе мощное влияние работ Эдварда Деминга, который ушел из жизни как раз после первой публикации этой книги[907]. Действительно, я на собственном опыте убедился, что чем лучше человек из бизнеса знаком с трудами Деминга, тем более он будет восприимчив к представленным мной доводам и свидетельствам. И наоборот, те, кто ничего не слышал об управлении качеством, тут же приходят в страшное замешательство, стоит только подвергнуть сомнению концепции оплаты по результатам. С грустью замечаю, что после смерти Деминга интерес к его идеям несколько угас, однако и сейчас мне доводится встречать руководителей и консультантов, впитавших его заповедь, что необходимо улучшать «систему» на рабочих местах, и они говорят мне, что никогда больше не вернутся к прежнему обычаю сваливать вину и манипулировать поведением тех, кто, по сути, был в заложниках у этой системы. На этот предмет я рекомендую всем книгу Питера Шолтеса The Leader’s Handbook, где автор пригвоздил аттестации (то есть ритуал демонстративного ранжирования сотрудников) так язвительно и уничтожающе, что лучшего обвинения я не имел удовольствия читать[908].

Те, кто жаждет строго научных фактов против поощрений, похоже, по-прежнему не удовлетворены. Насколько мне известно, написанное мною в главе 7 и через шесть лет не утратило истинности: ни одно контролируемое исследование ни одного раза не выявило, что использование наград приводит к долгосрочному улучшению качества работы. На самом деле скорее верно обратное: к такому заключению упорно подводят исследования на основе экспериментального моделирования. Например, психологи установили, что руководители на местах, надзирающие за выполнением работ (контролеры), чаще недодают подчиненным информативную обратную связь и «демонстрируют более контролирующий стиль руководства, когда им по должности вменяется распределять премии между сотрудниками»[909].

В другом исследовании, непосредственно связанном с самосбывающимися пророчествами, о которых я говорил в конце главы 7, таким контролерам было сказано, что некий сотрудник, за чьей работой они надзирают, в первом случае делает ее исключительно ради денег, а во втором – с удовольствием. Хотя сотрудника случайным образом относили к той или иной категории и это никак не было связано с его реальным отношением к работе, контролеры, считавшие, что среди их подопечных есть внешне мотивированный сотрудник, в ответ только усилили контроль. В итоге этот сотрудник на самом деле начинал проявлять меньше заинтересованности в работе. И это подтверждало ожидание надзирателя. И наоборот, контролер, будучи уверен, что человек трудится не просто ради наград, а из интереса, старался создать такую обстановку, в которой сотрудник и впрямь начинал получать удовольствие от работы[910].