Настольная книга финансового директора

Последняя проблема, которая, несомненно, является самым крупным изъяном традиционной калькуляции себестоимости, состоит в игнорировании того факта, что компания представляет собой одну большую интерактивную систему. Вместо этого традиционная калькуляция пытается достичь множества локальных улучшений эффективности. Недостаток, который мы только что видели в табл. 2.4, состоит в том, что финансовый директор провел полное распределение затрат по каждому продукту в отдельности, не понимая, что каждый из этих продуктов в значительной степени использует многие накладные расходы вместе с другими. Любая система распределения будет иметь результатом локально оптимизированные уровни рентабельности для индивидуальных продуктов, но она не учитывает того факта, что совокупные накладные расходы в действительности обслуживают производственные мощности компании в целом, а не по отдельным продуктам. Например, затраты на зарплату разработчика плана производства могут быть списаны на продукт в соответствии со временем планирования, необходимым для того, чтобы включить его в производственный план. Но «принадлежат» ли эти добавленные затраты данному продукту в действительности? Если бы продукт не производился вообще, то планировщик все равно был бы на месте и получал зарплату, поэтому очевидно, что для целей сквозной модели нет смысла распределять такие накладные расходы по продуктам. Это означает, что поскольку столь многие затраты невозможно расписать по продуктам, обоснованным является отнесение на конкретные продукты только полностью переменных издержек; все другие затраты должны оплачиваться из общего выпуска всех произведенных продуктов, так как накладные расходы относятся ко всем ним. Короче, нам следует смотреть не на индивидуальные уровни рентабельности продуктов, а скорее на то, как пропускная способность всех возможных товарных продаж, взятых вместе, может быть использована для покрытия всей совокупности накладных расходов.

Мы только что видели, как традиционная методология калькуляции себестоимости делает множество ошибок, применяя распределение накладных расходов по продуктам для принятия решений об изменении структуры производства и при этом игнорируя роль ограничителя производительности и не рассматривая весь набор продуктов и соответствующих операционных расходов в качестве единой системы, для которой следует анализировать различные комбинации продуктов, чтобы определить максимально возможный уровень рентабельности. Однако мы все еще работаем со сквозной калькуляцией на абстрактном уровне. Ниже мы рассмотрим несколько примеров, поясняющих представленные концепции.

РЕШЕНИЕ О КРУПНОМАСШТАБНОМ ПРОИЗВОДСТВЕ С НИЗКИМИ ПРОДАЖНЫМИ ЦЕНАМИ, ОСНОВАННОЕ НА СКВОЗНОЙ КАЛЬКУЛЯЦИИ

Менеджер по продажам электронной компании из нашего предыдущего примера спешит в центральный офис, окрыленный встречей с крупнейшим клиентом компании Electro-Geek Stores (EGS). Он только что договорился о сделке, которая снижает цену 100-ваттной стереосистемы на 20%, но зато гарантирует удвоение объема заказов EGS на это изделие на следующий год. Менеджер по продажам признает, что компании, возможно, придется воздержаться от производства некоторых других продуктов, но это не проблема— компания непременно заработает больше денег на дополнительном объеме. Чтобы проверить это предположение, финансовый директор открьг-вает сквозную модель на своем компьютере, переставляет стереосистему на вершину списка приоритетов, делает поправку на более низкую цену и получает результаты, показанные в табл. 2.5.

Короче говоря, менеджер по продажам только что ввел компанию в заблуждение. Снижение цены стереосистемы на 20% съело большую часть сквозных долларов изделия, и при этом было использовано столько времени ограничителя производительности, что осталось мало возможностей для производства каких-либо других изделии, которые могли бы создать достаточное количество сквозных долларов, чтобы спасти компанию. Этот пример ясно показывает, что следует тщательно анализировать влияние ограничителя производительности при дискуссиях о том, соглашаться ли на сделку с большим объемом продаж. Это особенно опасная область для игнорирования сквозной калькуляции, ибо действительно крупномасштабная сделка может поглотить все время ограничителя производительности, лишая компанию всякой возможности производства других продуктов и, таким образом, устраняя всякую возможность предложения широкого набора продуктов на разных рынках.