Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Целевая корпоративная культура часто формируется на основе желания собственника или топ-команды, то есть на базе их предпочтений. Такой подход имеет преимущество за счет высокого уровня вовлечения лиц, принимающих решения, в процесс внедрения культуры. Участие топ-команды в процессе формирования новой целевой культуры является критичным, так как от поведения топ-команды и ее вовлечения во многом зависит успех проекта перемен. Таким образом, основываясь на ценностях и пожеланиях топ-команды, процесс изменений будет куда более естественным.

Важно понимать, что такой метод формирования целевой корпоративной культуры сработает только в случае, если будет единодушие внутри топ-команды и у собственника касательно элементов культуры. Если же взгляды на целевую культуру и индикаторы поведения у них будут серьезно отличаться, есть риск создать конфликт и завести проект перемен в тупик.

Но у этого метода формирования целевой культуры есть свои недостатки, например, будет сложно объяснить команде необходимость изменения культуры, а также обосновать инвестиции в формирование этой культуры, так как нет очевидных причин, почему она должна быть именно такой.

3. Опора на сильные стороны текущей культуры, которые помогали добиваться успеха в прошлом

Если компания является достаточно успешной, чтобы начать размышлять о корпоративной культуре, то уже сейчас имеется достаточно сильных сторон в сложившейся культуре и модели поведения, которые позволяют этого успеха достичь. Таким образом, если в процессе создания новой целевой корпоративной культуры вы будете не только придумывать новые ценности и индикаторы поведения, но и документировать и использовать текущую модель ценностей, вы упростите себе внедрение новой целевой культуры. Важно, чтобы в новую модель вошли только те модели поведения и ценности, которые положительно влияют на результат работы компании, чтобы корпоративная культура была инструментом для дальнейшего развития.

Один нюанс такого подхода заключается в том, что он не всегда работает в период сильных изменений, так как опора только на то, что работало раньше, может привести к созданию заведомо устаревшей корпоративной культуры, которая не будет отвечать на новые вызовы. Поэтому важно комбинировать этот подход с другими, в особенности – с анализом стратегии компании.

4. Опора на желания сотрудников

Высшим пилотажем будет спросить у сотрудников, согласно какой культуре они хотели бы работать внутри организации. Наличие общего устремления внутри организации может стать катализатором тех изменений, что запустят трансформацию корпоративной культуры.

Это вопрос со звездочкой, так как он требует больших усилий не только для сбора мнений, но и для анализа этих вводных и выбора наиболее подходящих из них, но такой шаг может серьезно снизить сопротивление внедрению новой корпоративной культуры. Изучите, чего ваши сотрудники хотят, и, возможно, часть выраженных желаний, которые свойственны большинству, может стать элементами целевой корпоративной культуры.

5. Опора на известные и распространенные концепции

Формулирование целевой культуры может оказаться делом непростым. Нередко возникает соблазн (особенно часто это бывает, когда собственник, несколько топов и HR решают самостоятельно сформулировать целевую культуру «в кабинете») воспользоваться готовой культурой, списав ее с организации, описанной в одной из вдохновляющих книжек про культуру. Или воспользоваться готовыми концепциями, такими как спиральная динамика, модель конкурирующих ценностей Камерона и Куинна или модель культуры племен Логана.

У подхода «списать с книжки» есть два очевидных плюса:

● это очень просто и быстро,

● это очень приятно, это льстит самолюбию авторов новой модели культуры организации.

Однако недостатков больше:

● Нет гарантии понимания и поддержки командой (это мягко говоря), поскольку люди не вовлечены в процесс создания новой культуры.

● Среда, в которой вы внедряете культуру (да и ваша организация), может значительно отличаться от описанного в книге.

● Опираясь только на книгу, вы не сможете учесть сильных сторон и элементов культуры, которая у вас есть.

● Опираясь на книгу, трудно будет в полной мере учесть вашу миссию и стратегию.

● Кроме того, многие модели из книг не содержат достаточного уровня конкретики.

Как действовать?

Я предлагаю такую схему создания целевой культуры:

1. Создание (или осознание) миссии, стратегии и целей организации.

2. Оценка текущей культуры – создание нового образа культуры.

3. Определение разрывов между текущим и целевым образами.

4. Действия по устранению этих разрывов.

Про создание стратегии в этой книге мы говорить не будем. Есть авторы, которые специализируются на этой теме куда больше, чем я. Но я хочу отметить, что важно четко осознавать целевые результаты, к которым стремится организация, чтобы они стали отправной точкой для трансформации культуры.