Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

● Пятая ступенька – замер бизнес-результатов. Эта ступенька доступна после того, как люди узнают, поймут, примут, начнут действовать согласно новой модели ценностей. Важно, чтобы эта модель ценностей была сформулирована в согласии с вашей стратегией, потому что в таком случае правильные действия начнут приводить к правильному результату, и тогда будет логично и правильно его измерять. Для успешного использования этой ступени необходимо связать ваши ценности с бизнес-показателями и сделать вывод о следовании ценностям через изменение тех показателей, которые с ними связаны. Это может быть удовлетворенность клиентов, эффективность, результативность, климат в команде, качество управления и другие показатели. Практически под любую ценность и индикатор поведения вашей модели можно найти не просто показатель наличия нужных действий, но и показатель наличия нужного результата.

Вот конкретный пример того, как можно провести измерение корпоративной культуры на первых этапах ее формирования.

Шаг 1 – глубинное интервью с собственником и топ-менеджментом. Цель интервью – получить ответы на несколько вопросов:

1. Какие элементы культуры из тех, что есть сейчас, обеспечивают успех и их хотелось бы сохранить?

2. Какие элементы хотелось бы добавить?

3. От каких элементов хотелось бы избавиться?

Логика интервью строится на фокусировке каждой ключевой идеи, которую дает респондент, и доведении ее до поведенческого индикатора. Этого можно добиться через вопрос: «Как вы понимаете, что существующая культура выражена, как в ее рамках действуют люди?» Дополнительно может быть полезным включение исследования причин формирования такого поведения через вопрос: «Почему такое поведение могло сформироваться?»

Главный результат анализа на этом уровне – создать два элемента культуры: что хорошее уже есть и мы хотим это сохранить. И что мы хотели бы к этому добавить, чтобы наша стратегия была успешно реализована и наша компания способствовала бы успеху.

Шаг 2 – фокус-группы с сотрудниками. Это могут быть и фокус-группы с топ-командой, и с менеджментом среднего звена, и с рядовыми сотрудниками. Если компания разделена на несколько отличающихся команд, например офисную команду и полевые команды продаж, то вам потребуется несколько фокус-групп.

Основная цель фокус-групп – проверить гипотезы, которые выдвигали собственник и топ-команда во время глубинного интервью, в том числе на действительность и реалистичность. На этом уровне можно сделать первую оценку того, какова вероятность встретиться с сопротивлением при изменении корпоративной культуры.

Шаг 3 – широкий опросник. Он создается на базе интервью фокус-групп и должен включать в себя конкретные поведенческие индикаторы. Этот опросник будет содержать в себе расширенную трактовку культуры, потому что его результаты понадобятся в том числе на сессии, где вы будете ее формулировать.

Легче всего, если в опроснике будут использованы бинарные шкалы (выражено / не выражено) или пятибалльные шкалы (от «совсем не выражено» до «однозначно выражено»), чтобы оценить степень выраженности тех или иных индикаторов в культуре.

Благодаря этой работе мы сможем оценить текущую культуру, сформировать гипотезы для целевой культуры и оценить степень разрыва между текущей и целевой культурой. Этих шагов должно быть достаточно на первом этапе анализа культуры, остальные ступени можно внедрять по мере внедрения новой культуры и получения результатов от нее. И на этом уровне мы можем понять, какой уровень глубины изменений корпоративной культуры нам понадобится.

ВЫБОР ГЛУБИНЫ ИЗМЕНЕНИЙ

В зависимости от результатов измерений текущей корпоративной культуры и глубины отличий от целевой мы можем выбрать глубину, на которой будем внедрять изменения. Чем меньше глубина изменений, тем меньше они порождают сопротивления и тем меньше ресурсов необходимо для внедрения этих перемен. Однако изменений небольшой глубины может быть недостаточно, чтобы достичь целевой корпоративной культуры, которая будет работать на достижение поставленных компанией целей.

В нашей практике мы выбираем три уровня глубины изменений:

1. Косметические изменения. Изменения, которые не требуют слишком больших ресурсов и решают самые незначительные задачи. Переводя на практику, это могут быть такие простые решения, как плакаты на стенах и вводный курс для новых сотрудников по ценностям. Скорее всего, такие изменения требуются, чтобы обеспечить поддержание текущей культуры, чтобы новые сотрудники быстрее перенимали ожидаемое от них поведение. Если изменения в культуру и внедряют, то совсем незначительные.