Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Измерение текущей культуры – весьма трудоемкий, но необходимый процесс. Он позволит идентифицировать те элементы культуры, которые способствуют успеху уже сейчас, и те, что, наоборот, этому успеху препятствуют. Это исследование также позволит понять, насколько большой разрыв надо преодолеть, чтобы прийти к целевой культуре. Это, в свою очередь, поможет осознать объем усилий и ресурсов для трансформации и насколько сейчас сотрудники готовы к переменам.

Как измерить культуру и ее влияние на бизнес-результаты?

Это очень интересный вопрос, с которым рано или поздно сталкиваются все компании, которые всерьез занимаются формированием и изменением корпоративной культуры. Прежде чем перейти к ответу на вопрос о влиянии культуры на бизнес-результаты, я предлагаю изучить существующие способы измерения культуры.

Управляемая культура, которую мы стремимся создать, должна быть сформулирована как конкретный перечень поведенческих индикаторов, чтобы в короткие сроки скорректировать те модели поведения, которые не соответствуют стратегии и целевой культуре. Все способы измерения корпоративной культуры можно разложить на лестницу из пяти ступеней, где каждая следующая ступенька дает все более близкий к желаемому результату ответ на вопрос: «Как корпоративная культура влияет на бизнес-результат?.

● Первая ступень. Замер знания корпоративной культуры, то есть ваших ценностей, индикаторов поведения. Этот способ самый дешевый и понятный, позволяет с помощью анкетирования получить статистику, свидетельствующую об изменении корпоративной культуры. Однако тут можно попасть в ловушку. Анкетирование может показать, что люди знают корпоративную культуру, потому что готовились к этой «аттестации», а не потому что это реальная культура, согласно которой они действуют. Несмотря на это ограничение, ступень может стать фундаментом для понимания корпоративной культуры, но все же будет недостаточной, чтобы сделать верный вывод о том, какая культура у вас сейчас есть.

● Вторая ступень. Замер понимания корпоративной культуры. Чтобы это сделать, будет уже недостаточно задавать закрытые вопросы анкетирования, как в первой ступени. Важно задавать открытые вопросы, давать примеры ситуаций и просить их проанализировать. Даже если это будет просто элементом аттестации, готовясь к нему, сотрудникам придется не только запоминать, но и активно мыслить – проводить мыслительные операции с вашими корпоративными ценностями, индикаторами. Разумеется, и тут есть риск не поймать настоящую корпоративную культуру, потому что одно дело – научиться анализировать ситуацию, а совсем другое – вести себя согласно целевой культуре. Но все же на этом этапе мы можем несколько точнее предсказывать влияние культуры на результаты, так как связка «понимает – действует» сильнее, чем «знает – действует».

● Третья ступень. Замер внутреннего согласия человека с этими ценностями. Эта ступень гарантирует еще более надежную связь, так как если сотрудник принимает ценности, то с большой долей вероятности будет действовать согласно этим ценностям. Но простой опрос будет с высокой долей вероятности давать социально одобряемый, а не реальный ответ. Поэтому важно не просто проводить опросы, но и устраивать фокус-группы и интервью. Это окажется дороже и потребует больше времени. Но, несмотря на дополнительные затраты, качество ответов на этом этапе может быть существенно выше.

● Четвертая ступень. Замер действий. Действия в соответствии с ценностями – это вполне объективный показатель, особенно если поведенческие индикаторы сформулированы так, что это однозначно видно. Эффективным методом исследования на этом этапе будет задавать вопросы не про самого человека, а про его коллег: действуют ли ваши коллеги таким образом? Кроме этого, можно также замерять непосредственно само поведение, если это позволяет внедренная цифровая система управления. Чтобы преуспеть на этом этапе, важно иметь четко сформулированные индикаторы поведения, которые будут использованы как в анкетировании, так и в системе управления, потому что в противном случае анализ не дает значимых результатов или будет очень дорого стоить из-за ручной оценки поведения.