Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Четвертый источник – сильные изменения, как внешние, так и внутренние. Когда происходят тектонические сдвиги в индустрии или в компании (в частности, запускается глобальный проект изменений), трансформация культуры становится просто обязательным проектом, без которого адаптация к новой реальности не произойдет. Кроме того, корпоративная культура является вполне прикладным инструментом, который снижает риск проявления нецелевого поведения и повышает вероятность целевых действий, что тоже важно для любой организации, не только в период глобальных перемен.

Пятый источник – критические события внутри компании. Например, рост текучки кадров или падение удовлетворенности клиентов. Здесь сразу хочется предостеречь от выбора трансформации культуры как первого и единственного инструмента борьбы с такими проблемами, так как такие проекты требуют длительного времени и не несут прямых экономических эффектов, которые обретают максимальную важность в кризисные периоды. Однако, если проблемы возвращаются из раза в раз, трансформация культуры может стать ответом на вопрос, как не допустить их снова.

Ну и наконец, иногда трансформация культуры делается просто ради того, чтобы стать успешным кейсом, о котором напишут книгу. Так как проекты по изменению культуры, как правило, проекты собственника, у него может возникнуть желание сделать свою компанию образцом для подражания. Редко, но и такие причины встречаются, не могу о них не упомянуть.

Как видите, корпоративная культура – работающий и очень важный инструмент, который лежит в основе достижения компанией своих целевых результатов. И изменением культуры надо управлять, делать такие проекты максимально прикладными и понятными, чтобы они несли в себе экономическую целесообразность и другие положительные эффекты.

О том, как сформировать образ целевой корпоративной культуры, поговорим в следующей главе.

Чек-лист: Корпоративная культура

Глава 2 Целевой образ корпоративной культуры

Что вы найдете в этой главе?

● Как создать образ целевой корпоративной культуры

● Методы измерения корпоративной культуры

● Три уровня глубины изменений корпоративной культуры

Корпоративная культура является мощным ресурсом, который влияет на успех изменений. Если ваша корпоративная культура поддерживает изменения и соответствует идеальной культуре, которая вам нужна для успеха, вероятность изменений значительно увеличивается.

Целевая культура организации может быть описана через индикаторы целевого поведения сотрудников. В этом случае ее будет гораздо проще измерить (определить соответствие целевой), а значит, мы получаем возможность управлять культурой – осуществлять запланированные действия для ее изменения.

Чем естественнее для организации корпоративная культура, тем проще ее внедрять. Именно поэтому самый простой вариант ее формирования – это изменить то, что есть сейчас, и, возможно, сделать незначительные улучшения в существующих ценностях и моделях поведения. Так внедрение культуры будет быстрым и не потребует слишком больших инвестиций. Но не всегда такой подход является реалистичным, поэтому возникает вопрос:

Как же создать образ целевой корпоративной культуры?

1. Опора на миссию и стратегию

Одна из важных отправных точек формирования образа целевой культуры – опора на миссию, видение и стратегию организации. Не раз было сказано, что культура ест стратегию на завтрак. И это действительно так. Если целевая культура сформирована только из ожиданий и желаний собственника и топ-команды и при этом не имеет очевидной связи со стратегией, изменить ее будет гораздо сложнее. В том случае, если действия по реализации стратегии автоматически не поддерживают целевую культуру, а внедрение стратегии становится отдельным проектом, поддерживающим иное поведение, это вызовет разрыв в восприятии сотрудников и значительно усложнит понимание, что же менеджмент от них хочет. Шанс на успех изменений снижается.

В случае, если целевой образ корпоративной культуры связан со стратегией (а значит, с целями и задачами компании и сотрудников), эта проблема исчезает. Вам больше не нужен отдельный проект, чтобы трансформировать культуру. Вся логика развития компании и реализации стратегии укладывается в рамки целевой культуры. Культура и стратегия становятся сонаправлены. Очень важно, чтобы целевая культура была создана для того, чтобы способствовать реализации стратегии и достижению целей организации.

2. Опора на мнение собственника и ключевых руководителей