Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Применив этот подход, вы заметите, что вам вряд ли удастся стать лучшими по всем ценностям: просто не хватит ресурсов. Плюс некоторые решения будут предусматривать только один приоритет (например, при выборе из «самые доступные» – ценность «Удобство» и «самые современные» – ценность «Престиж»). Однако у вас будет достаточно опорных точек, чтобы выбрать те действия, которые оптимальным образом изменят организационную среду так, чтобы сотрудникам было удобно и естественно выбирать (и воспроизводить) целевые модели поведения.

Чек-лист: Как управлять корпоративной культурой

Глава 4 Вызовы при работе с корпоративной культурой

Что вы найдете в этой главе?

● Основные вызовы при реализации проектов изменений корпоративной культуры

● Правила коммуникации об изменениях в корпоративной культуре

● Работа с сопротивлением при изменении корпоративной культуры

● Обратная связь по ценностям как часть регулярной обратной связи с сотрудниками

● Отбор кандидатов с опорой на ценности

Когда мы говорим про трансформацию корпоративной культуры, мы говорим не просто про описание ценностей и информационных плакатов. К сожалению, трансформация культуры – весьма трудоемкий и дорогостоящий процесс, который требует большого внимания и усилий. На пути к трансформации корпоративной культуры встречается множество препятствий, о части из которых мы и поговорим в этой главе.

При реализации проектов по изменению корпоративной культуры существуют пять основных вызовов, которые могут негативно влиять на успех реализации проекта.

● Во-первых, проект может быть настолько сильно завязан на собственника компании и его представления о целевой культуре, что будет оторван от реальности и по-настоящему целевых действий, которые ожидаются от сотрудников. Таким образом, культура, с одной стороны, может не соответствовать стратегическим направлениям, а с другой – быть непонятной рядовым сотрудникам. Так или иначе, проект изменений может быть провален.

● Во-вторых, изменение корпоративной культуры может привести к фокусу внимания не на конкретику, а на глубокие и красивые формулировки. Такой проект может быть лишен практической пользы для компании. И, как следствие, недостаточная конкретность и практичность является второй большой угрозой успешному внедрению проектов перемен. При этом хорошая формулировка не должна обязательно быть литературной и красивой, главное, чтобы она не требовала больших когнитивных усилий для ее понимания.

● В-третьих, угрозой успешному внедрению проекта перемен корпоративной культуры может стать желание топ-менеджмента включить в культуру все то, что кажется им важным. Для создания качественной корпоративной культуры, которая работает для всей компании, надо жестко фильтровать и ограничивать количество ценностей и других параметров. Кроме того, в культуру должны быть включены только те параметры, которые являются релевантными для всех сотрудников компании. Возможно, для отдельной команды (например, управленческой) важно создать отдельные правила, но они не должны быть основой для общеорганизационной культуры, если касаются только этих людей.

● Четвертая угроза – это недостаточная поддержка этих изменений. Часто проекты изменения корпоративной культуры сопровождаются только плакатами и картинками на сайте, но этого недостаточно. Важно обеспечить всестороннюю поддержку изменений, именно поэтому в прошлой главе я поделился с вами 12-кластерной моделью поддержки изменений корпоративной культуры. В частности, очень важно выравнивать систему оплаты и KPI с новой корпоративной культурой, чтобы они друг другу не противоречили. Например, часто бывает, что в ценностях компании заявляют безопасность, но при этом ставят рабочим такие цели, которых невозможно достичь, если выполнять все операции безопасно и без спешки. Именно о таких соответствиях я говорю в этом пункте.