Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы

Сценарий 1. Плохой план (неточность в расчетах, ошибки в прогнозах, игнорирование очевидных фактов и рисков и прочее), плохой бюджет (неадекватная оценка, неточность в расчетах, ошибки в прогнозах и прочее). Этот сценарий – наихудший вариант развития событий. Существенные отклонения целевых параметров могут возникнуть сразу после начала исполнения плана и бюджета. В конце концов, высока вероятность того, что процесс оперативного управления бизнес-процессами будет напоминать процесс антикризисного управления методом затыкания дыр. Особого смысла в проведении мониторинга нет, да о нем никто и не вспоминает. Все бегают с выпученными глазами, и мало кто представляет, из-за какого угла выскочит очередная проблема. В этих условиях появляются гримасы российской микроэкономики – аварийные (срочные) закупки, переработки персонала, срыв сроков поставок и оплаты, срочные заимствования под завышенные проценты и прочее. Адекватная система УОО может отчасти исправить ситуацию, т. к. представляет достоверные данные по ситуации в текущий момент. От ситуации в текущий момент можно перейти к планированию на два-три дня вперед, что уже неплохо.

Сценарий 2. Плохой план, хороший бюджет (точные расчеты, верные прогнозы, правильная оценка и прочее). Предприятие сформировало неверное представление о динамике рынка и производства, однако угадало со стоимостной оценкой. Если система бизнес-планирования и бюджетирования позволяет оперативно проводить пересчет показателей, то можно оперативно вносить уточнения в план и корректировать соответствующие показатели до конца периода, т. е. мониторинг имеет смысл. При этом необходимо, чтобы система УОО основных операционных бизнес-процессов (особенно бизнес-процессы «Производство», «Продажи», «Закупки», «Логистика») была способна представить достаточно полную, обоснованную и своевременную информацию. Иначе плохой план с высокой вероятностью останется плохим. Наличие резервов оборотного капитала способно свести к нулю все негативные эффекты данной ситуации, однако дополнительных расходов не избежать. Наблюдается некоторое превышение фактических расходов над плановыми расходами, например вследствие аварийных (срочных) закупок. Поскольку есть уверенность в бюджете, неточности планирования сглаживаются за счет перераспределения между статьями бюджета.

Сценарий 3. Хороший план (точные расчеты, верные прогнозы, запасной план предусмотрен и прочее), плохой бюджет. Предприятие угадало динамику рынка и производства, но не смогло сформировать адекватную стоимостную оценку. Ситуация в целом схожа по эффекту со сценарием 2, однако в данном случае все упирается в достаточность оборотного капитала. Основные дополнительные расходы связаны именно с ее обеспечением. Здесь степень совершенства системы УОО имеет меньшее значение, чем в сценариях 1 и 2.

Сценарий 4. Хороший план, хороший бюджет. В этом случае польза от мониторинга максимальна. Высока вероятность того, что в отношении возникающих отклонений будут предприняты наиболее релевантные меры. Даже убогая система УОО не окажет существенного влияния на результаты такого сценария. Однако в этом случае для установления причины отклонений придется проводить дополнительные мероприятия.

Аудитор должен установить, какой из сценариев имеет место в большинстве случаев на предприятии. В зависимости от этого необходимо определить целесообразность использования процедуры мониторинга в процессе бизнес-планирования и бюджетирования, а также необходимость совершенствования системы УОО. Конечно, мониторинг соблюдения целевых параметров можно проводить и при недостатках системы УОО. Однако чем фатальнее эти недостатки, тем больше придется верить на слово владельцам процессов.

Подпроцесс «Оценка исполнения бизнес-плана и бюджета»

Данный подпроцесс включает в себя четыре основных этапа:

• формирование периодической отчетности по исполнению бизнес-плана и бюджета;

• рассмотрение результатов исполнения бизнес-плана и бюджета;

• анализ результатов исполнения;

• корректировка бизнес-плана, и/или бюджета, и/или методологии формирования бизнес-плана и бюджета.

Формирование периодической отчетности по исполнению бизнес-плана и бюджета. В первую очередь периодическая отчетность дифференцируется по двум ключевым параметрам – отчетный период и пользователь.