Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы

Расчеты в рамках принятой бюджетной модели. Рассмотрение и принятие плана и бюджета. Как уже отмечалось, расчеты операционных планов и бюджета носят коррекционный характер. В зависимости от ситуации и степени развития процесса могут применяться различные подходы к расчету плановых показателей. Например, может использоваться упрощенный подход – план на предстоящий месяц получается путем деления остатка производственного плана до конца года на число месяцев до конца года. Справедливости ради стоит заметить, что упрощенный подход встречается не так часто. Более важно, чтобы решения, принимаемые на основании операционных планов и бюджета, основывались и подтверждались результатами расчетов. Попросту говоря, аудитора должен настораживать разрыв между серьезностью расчетов и серьезностью принимаемых решений. Основное методологическое различие между годовыми и операционными расчетами состоит в том, что во втором случае используется большее количество оперативных данных. Кроме того, часть данных используется только в операционных расчетах и не используется при годовом планировании. Например, на этапе годового планирования вряд ли будет учитываться влияние графика отпусков на объем производства. При операционном планировании невозможно не учитывать динамику присутствия сотрудников на рабочих местах – при отсутствии ключевых сотрудников объем производства в конкретном периоде будет снижаться.

В целом процедура рассмотрения и согласования операционного плана и бюджета должна проходить с использованием упрощенных процедур. Дополнительные обоснования и расшифровки чаще запрашиваются в отношении показателей, существенно отклоняющихся от первоначальных данных. Отсутствие этой процедуры должно настораживать аудитора.

Подпроцесс «Исполнение операционного плана и бюджета»

Данный подпроцесс включает в себя два основных этапа:

• создание, сбор, консолидация и анализ операционной отчетности/данных;

• мониторинг соблюдения целевых параметров операционного плана и бюджета.

Создание, сбор, консолидация и анализ операционной отчетности/данных. С одной стороны, аудитор с высокой вероятностью столкнется с тем, что на разных предприятиях используется схожая управленческая операционная отчетность (далее УОО). Это связано в первую очередь с тем, что многие предприятия, особенно предприятия с историей, унаследовали систему отчетности со времен Советского Союза. В большинстве случаев такие системы имеют больше преимуществ, чем недостатков. С другой стороны, даже предприятия, работающие в схожих условиях и обладающие схожими параметрами, всегда используют системы управленческой отчетности, отличающиеся друг от друга. Для аудитора данная ситуация дает возможность для определения и выбора лучших практик.

Независимо от нюансов различных систем УОО эти системы должны формироваться с соблюдением ряда фундаментальных принципов.

Принцип 1. С точки зрения контроля ключевым является «принцип матрешки». Суть его в том, что отчет по бизнес-процессу формируется на основании отчетов по подпроцессам, а отчеты по подпроцессам формируются на основании отчетов по операциям. Такая структура отчетности создает достаточную прозрачность процесса управления бизнес-процессом и результатов управления. Также она создает наиболее полный аудиторский след. Последний дает возможность своевременно и достоверно установить причины нежелательных отклонений. При использовании «принципа матрешки» с высокой вероятностью достигаются две ключевые цели внутреннего контроля – достоверность и обоснованность.

Принцип 2. Необходимо наличие процесса управления изменениями системы УОО. Особенно это актуально для компаний, осуществляющих внутренние преобразования структурного и процессного характера. Аудитор должен иметь в виду, что немало компаний посредственно управляют изменениями систем УОО. В результате ряд отчетов составляется, но не используется, ряд отчетов не содержит полной и достоверной информации для принятия управленческих решений. Большинство российских холдинговых компаний поражены хроническим недоуправлением процессом управления изменениями системы УОО. В связи с этим во многих российских компаниях административно-управленческие расходы могут оптимизироваться просто за счет сокращения объема бестолковой УОО.