Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы

Во-вторых, нередко бизнес-план и бюджет не проходят процедуру рассмотрения и согласования с первого раза. Количество и содержание доработок в определенной степени связано с уровнем развития процесса бизнес-планирования и бюджетирования – бизнес-планы и бюджеты, которые делаются кривым пальцем и на коленке, обоснованно кажутся нежизнеспособными. Это может приводить к тому, что бизнес-план и бюджет на текущий год принимаются уже по прошествии части этого года. Главное в этом случае – убедиться, что бизнес-план и бюджет принимались в ходе нормального процесса, а не под каким-либо или чьим-либо давлением. В противном случае высока вероятность искажений.

По завершении процесса рассмотрения и согласования имеет смысл довести содержание бизнес-плана и бюджета до тех сотрудников компании, от которых зависит исполнение планов. Это особенно важно, если программа мотивации сотрудников компании привязана к результатам выполнения бизнес-плана и бюджета.

Подпроцесс «Формирование операционного плана и бюджета»

Данный подпроцесс включает в себя четыре основных этапа:

• формирование плана продаж;

• формирование плана производства;

• расчеты в рамках принятой бюджетной модели;

• рассмотрение и принятие плана и бюджета.

Формирование плана продаж. Формирование плана производства. Вряд ли показатели бизнес-плана и планового бюджета, сформированные на этапе годового планирования, останутся неизменными в течение года. По факту при каждом уменьшении горизонта планирования уточнять план даже необходимо.

Существует прямая зависимость между сложностью и количеством бизнес-процессов и частотой уточнений плановых показателей. Компания, производящая широкий ряд товаров с использованием различного технологического оборудования, расположенного в различных географических точках, чаще уточняет плановые показатели по сравнению с компанией, производящей один или несколько видов продукции с использованием простой технологической цепочки в одной географической локации. Можно сказать, что компании должны стремиться к постоянному уточнению плановых показателей. Чем более точен план, тем выше эффективность использования ограниченных ресурсов компании и тем более сбалансирована работа бизнес-процессов. Простой пример – компания на предстоящий месяц запланировала производство 100 единиц изделия А. В процессе исполнения плана поступил сигнал от дирекции по продажам и маркетингу о том, что спрос на изделие А начал сокращаться и к концу месяца составит не 100, а только 70 единиц. В этой ситуации у компании есть два варианта реагирования. С одной стороны, она может продолжить исполнять изначальный план производства. В этом случае на конец месяца существует риск увеличения складских запасов на 30 единиц невостребованной продукции. Существенность этого риска уменьшается, если продукция может храниться достаточно долго без потери потребительских свойств, затраты на хранение сравнительно невысоки, существует вероятность возобновления спроса в ближайшей перспективе, оборотный капитал обеспечивает потребности компании, есть доступ к кредитным ресурсам по приемлемой стоимости. Также существенность риска можно уменьшить путем стимулирования продажи возникающего излишка продукции, например путем уменьшения цены. С другой стороны, если часть из вышеуказанных обстоятельств отсутствует, у компании есть серьезный повод задуматься об изменении плана производства.

В данном подпроцессе аудитор должен в первую очередь обратить внимание на то, насколько оперативно и целесообразно компания реагирует на необходимость внесения корректировок в текущие планы. Ему следует иметь в виду, что при изменении операционных планов бюджет может не меняться, особенно если в целом потребность в ресурсах не изменяется. Однако в любом случае изменения с определенного момента должны приводить к пересмотру бюджета последующих операционных (отчетных) периодов. Другими словами, компания может корректировать операционные планы в течение, например, квартала, не затрагивая бюджет. Несоответствие реальных потребностей стоимостным показателям бюджета может нивелироваться точечными согласованиями. Тем не менее при правильном подходе переоценка стоимостных показателей бюджета должна происходить до начала очередного квартала или иного периода, когда польза от нее превышает пользу от использования упрощенной процедуры согласования изменений бюджета.