NB. Не забыть похвалить Машу

– Каждый руководитель группы (младшее руководящее звено или исполняющие обязанности), каждый руководитель службы (кадры) имеет приоритетную цель: стать наставником и информатором.

Поэтому все приходят к тому, чтобы постепенно оставить прежние роли, прежний функционал их должности в пользу новых ролей, новых моделей поведения, где нужно отыскать почву под ногами.

– Так одновременно с целями эволюционируют и функции, меняется видение…

Каждый месяц работникам сообщают о результатах деятельности компании. Одновременно с этим осуществляются инвестиции в производственные механизмы, а также набор более квалифицированных специалистов (в ограниченном количестве). С целью экономии финансов инвестиции в материальную базу проводятся исходя из опыта и умения операторов. Таким образом, нет необходимости закупать технику на рынке, ее можно купить даже у своих коллег, в таком случае операторы будут продуктивно ее использовать даже при наличии минимального образования.

– И в самом деле, несмотря на то что мы начали с упадка, результаты не заставили себя ждать:

• производительность и качество значительным образом увеличились,

• процент брака, как и процент ремонта, существенно снизился (с 8 до 3 %),

• благодаря обучению и материальным вложениям предприятие может выпускать более востребованные и сложные детали (следовательно, более высокой стоимости),

• его конкурентоспособность возросла, и новые рынки открыли свои двери,

• конструкторы (франузские и даже зарубежные) возвращаются,

• вернулось и доверие банков.

Нам не удалось бы достичь таких результатов без вовлечения всего персонала. Нами была пересмотрена политика зарплат и премий: в конце первого года каждый сотрудник получил особый бонус, в конце второго года было введено участие в распределении прибыли и долевое участие, в конце третьего – закончилось строительство второго завода. Спустя три месяца он был введен в эксплуатацию.

Какие уроки можно извлечь из подобного опыта?

– Управление изменениями в период кризиса может оказаться выгодным.

– Цель была четко обозначена для всех.

– Целостность и единение всего штата компании с самого начала деятельности имели первостепенное значение.

– Ключевым элементом процесса изменения был персонал (пример: приобретение оборудования на основании навыков).

– Перемены внедрялись постоянно и постепенно (политика маленьких шагов и пересмотр целей каждые три месяца).

– Внедренный мониторинг базировался на достижениях (а не трудностях), полученных за короткий срок, а конечная цель была сохранена лишь как линия.

– Весь руководящий состав действовал соответствующим образом на протяжении всей деятельности и был лично заинтересован и вовлечен в процесс.

– Развитие предприятия осуществлялось согласно системе (новая образовательная политика – новая зарплатная политика).

– Создание мотивирующих условий предполагает внедрение соответствующего управления с мобилизацией интеллекта (небольшие рабочие группы с руководителями = наставниками).

– Для мотивации персонала требуются затраты времени.

– Обучение может и должно быть инструментом изменений в компании.

– Качество – движущая сила мобилизации персонала и конкурентоспособности предприятия.

Глава 10. Становление образовательной роли руководства

На переменчивом рынке со слабой разборчивостью, отмеченном все более и более стремительным развитием технологий, обеспечение выживания, адаптации и стабильности предприятия – это вызов, который предполагает одно ключевое условие успеха:

«Осознание того, что развитие компетенции лежит в основе экономической конкурентоспособности»[7].

Руководителям необходимо осознать это и извлечь вытекающие из этого постулата следствия и решения. Рассмотрим, как это сделать.

Компания-учитель

Сделать из предприятия каждодневное место обучения – это стратегическая задача каждого руководителя предприятия. Именно на его долю выпадает задача:

– разжечь искру;

– культивировать новое мышление, новый подход к обучению на предприятии и при помощи предприятия. Оно должно пробуждать у всех желание развивать профессиональные навыки не для того, чтобы адаптироваться и подстраиваться под изменения, но для того, чтобы предшествовать им, предвидеть их. Чтобы реализовать это, необходимо составить перечень, а порой даже приходится выискивать невостребованные или мало используемые залежи навыков и умений;

– определить перспективные проекты, в которых данные навыки могут быть востребованы, задействованы, а затем усовершенствованы (пример: улучшить качество продукции);

– принять решение о политике сопровождения (Какая политика обучения? Какова оценка результатов? Какова политика управления карьерой и должностями? Кто в значительной степени повлияет на отношение сотрудников к развитию их компетенций и одновременно конкретизирует значение, которое руководство придает или не придает этом?;