Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

Например, если партнер по бизнесу просматривает бухгалтерский отчет за месяц и говорит: «Ничего себе, мы кучу денег заплатили за электричество в этом месяце», а вам при этом нравится, чтобы в офисе было тепло зимой, и вы выставляете термостат на максимум, то легко почувствовать, что комментарий направлен на вас, и сказать что-то обидное в ответ. Например, если она принесла в этом месяце не так много заказов, как обычно, чтобы задеть ее (очень типичная реакция), вы ответите: «Ну, нам не пришлось бы беспокоиться о размере счета, если бы у нас было больше заказов». Далее следует драма.

И наоборот, применяя вероятностное мышление, вы сможете оценить возможность того, насколько преднамеренно она причинила вам боль, и вы сначала станете искать больше доказательств, а уже потом решать, как реагировать. Таким образом, вы можете спросить: «Тебя беспокоят затраты на электроэнергию, потому что я устанавливаю термостат на высокую температуру?» А она может ответить: «Ну, счет за электричество примерно в два раза выше, чем в прошлом месяце, а тогда ты тоже включал термостат. Думаю, электрическая компания что-то напутала. Я позвоню им завтра». Конфликт в команде предотвращен благодаря вероятностному мышлению. (У меня случился такой разговор с моим деловым партнером и женой Агнес Вишневкиной прошлой зимой.)

Я задал Агнес такой вопрос, потому что это важный аспект вероятностного мышления: проведение экспериментов для сбора дополнительной информации. Поскольку интуиция заставляет нас быть слишком самоуверенными в отношении того, какова реальность на самом деле, проведение небольших экспериментов – недорогой способ скорректировать наши оценки в бизнес-среде. Ищите способы проверки своих теорий, особенно способы их опровергнуть, а не подтвердить. Это поможет справиться со склонностью искать только ту информацию, которая подтверждает ваши убеждения.

Ключевой аспект вероятностного мышления состоит в использовании имеющихся у вас знаний о том, какова наибольшая правдоподобность реальности (это называют базовой, а также априорной вероятностью) для оценки новых данных. Я читал лекцию об использовании методов устранения предубеждений для повышения эффективности работы организаций группе управляющих банками, где говорил об использовании базовой вероятности для определения того, как наиболее эффективно инвестировать свое время и силы в наставничество подчиненных. Они выполняли упражнение, в котором я попросил подумать, как их наставничество в прошлом повлияло на подчиненных. Затем я попросил сравнить, чем их нынешние подчиненные отличаются от предыдущих, которых они обучали. Наконец, я предложил проанализировать, было ли их наставничество эффективным вложением сил по сравнению с тем, как они в идеале могли бы повлиять на подчиненных.

Базовая вероятность здесь относится к их предыдущему опыту, когда они вкладывали свои силы в наставничество, и к результатам, которых они достигли. Обсуждая их опыт, мы выяснили, что поведение нынешних руководителей банков не соответствует оценкам повышения квалификации сотрудников. В целом менеджеры тратили слишком много усилий на наставничество худших исполнителей – в среднем, возможно, 70 % времени. Тем не менее, основываясь на их предыдущем опыте, самое большое влияние наставничество оказало на повышение производительности лучших исполнителей. Сравнив оценку предыдущих вероятностей с текущими реалиями, менеджеры решили перенаправить свою энергию и порекомендовать худшим исполнителям нанять внешнего тренера, даже если это негативно повлияет на их отношения с этими сотрудниками.

Вероятностное мышление – такая стратегия, которая подразумевает предсказывание будущего. Например, вы думаете, что, если на праздник отправите клиентам поздравительные открытки, они будут довольны и с большей вероятностью разместят больше заказов и порекомендуют вас. Чтобы проверить эту гипотезу, давайте совместим предсказания с экспериментом.

Выберите праздник, например Новый год, и купите поздравительные открытки. Выберите группу текущих клиентов, у которых есть общие характеристики, например, пусть это будут независимые финансовые консультанты, с которыми вы сотрудничаете от одного до трех лет. Разделите группу на две равные подгруппы и отправьте первую партию поздравительных открыток. Прежде чем сделать это, подумайте, какой результат вы ожидаете увидеть, например рост бизнеса на 10 % и увеличение числа реферальных клиентов на 15 % в течение следующих трех месяцев. Затем посмотрите, окажется ли прогноз верным или нет. Скорректируйте ваши убеждения и бизнес-процессы, если по результатам эксперимента отправка поздравительных открыток окажется хорошей инвестицией.