Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

Анализируя свой прошлый опыт, также отмечайте прошлые успехи и как их можно повторить в настоящем. Например, вспомните свои самые успешные продающие звонки, когда вы потратили время на то, чтобы мысленно подготовиться, настроили себя на позитивный лад, тщательно изучили потенциального клиента и разыграли по ролям то, что будете говорить. Если такое было, подумайте, как подобную стратегию можно повторить.

Затем оцените отдаленное будущее и повторяющиеся сценарии, не важно, будет это долгосрочное влияние важного решения или серии повторяющихся решений, которые в совокупности имеют большое долгосрочное влияние. Что произошло в последний раз, когда вы просили коллегу помочь вам с отчетом к завтрашнему дню? Если он согласился, выполнил ли он обязательство или просто избегал вас в течение следующих нескольких дней, а затем делал вид, что ничего не произошло? Это модель, которая, чем больше вы раздражаетесь из-за этого, тем чаще повторяется? Если да, то зачем вообще просить о помощи? Ситуация не улучшится, лишь возникнет больше конфликтов и недовольства для вас обоих. Может быть, лучше серьезно поговорить с коллегой о том, как он выполняет свои обязательства, или просто оставить все как есть. Такая оценка повторяющихся сценариев может значительно улучшить ваши деловые отношения.

Точно так же оценивайте последствия своих решений в перспективе. Задайте себе три вопроса: к каким последствиям, по вашему мнению, это приведет через день? А через месяц? А через год? Например, если вам тревожно делать холодные звонки потенциальным клиентам по поводу нового предложения, как вы думаете, каким будет результат холодных звонков через день? Так можно унять тревогу, и вы, возможно, найдете пару человек, которым интересен ваш продукт. Через месяц один из них может сделать заказ. Через год этот человек может стать одним из ваших ключевых клиентов.

Вы, наверное, слышали поговорку: «Прежде чем осуждать кого-то, попробуйте побыть в его шкуре». Оказывается, такой подход, который включает в себя понимание ментальных моделей других людей и контекста ситуации, значительно помогает избавиться от предубеждений. Мы склонны сильно недооценивать степень, в которой другие люди отличаются от нас. Вот почему «золотое правило» «Поступай с другими так, как ты хочешь, чтобы поступали с тобой» важнее «платинового правила» «Поступай с другими так, как они хотели бы, чтобы поступали с ними». Вы добьетесь гораздо лучших результатов в бизнесе, если будете практиковать стратегию преодоления когнитивных искажений, рассматривая точки зрения других людей и сосредоточиваясь на их потребностях, а не только на своих.

Когда вы в последний раз видели, как двое ваших коллег спорят о какой-нибудь глупости, возможно, уже изрядно выпив вечером после конференции? Со мной такое случилось пару дней назад. Глядя на конфликт со стороны, вы легко осознаете, что дискуссия непродуктивна и даже вредна. Почему они сами этого не понимают? Потому что, смотря на ситуацию изнутри, мы не можем видеть более широкий контекст происходящего, что приводит к неверным решениям, которые вредят нашим отношениям. Чтобы решить проблему, постарайтесь оценить ситуацию как можно более объективно, увидеть со стороны, получить внешнюю точку зрения.

Самый быстрый, но наименее надежный метод – бегло взглянуть на ситуацию со стороны. Что бы вы посоветовали сделать коллеге, если бы он оказался на вашем месте? У вас будет больше ясности, если вы сможете дистанцироваться от собственных интуитивных реакций и внутреннего чутья. Однако, как правило, более эффективным будет узнать точку зрения других людей, если это вообще возможно. Вы можете получить взгляд со стороны, проконсультировавшись с агрегатором внешних мнений. Например, прежде чем соглашаться на работу в той или иной компании, можно зайти на Glassdoor.com, где сотрудники компаний оставляют конфиденциальные отзывы о корпоративной культуре и условиях труда. Вы также можете поговорить с кем-то, кому доверяете и кто знает о ваших причудах, в том числе о том, где вы скорее всего можете допустить ошибку.

Особенно полезно, когда возможно получить внешнюю точку зрения от кого-то, кто разбирается в теме. Если вам сложно управлять двумя командами, которые постоянно находятся в конфронтации друг с другом, попросите совета у кого-нибудь в вашей организации, кто успешно руководил неуступчивыми командами. Если вы часто сталкиваетесь с кадровыми проблемами, такими как безынициативность сотрудников, и у вас нет внутренних ресурсов, рассмотрите возможность привлечения внешнего консультанта или коуча для помощи. Один из самых простых способов справиться с когнитивными предубеждениями – установить политику для себя или своей организации, которой вы будете руководствоваться в будущем.