Не ищите виноватых!

В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт – это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт – это дополнительное обучение.

Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя искать на внешнем рынке труда рабочую силу оптимального профессионального профиля. При этом нужно учитывать, что привлечение рабочей силы внешнего рынка связано с определенными ограничениями.

Так, необходимы определенные затраты на отбор кадров, существуют определенные препятствия, вызываемые деятельностью профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить предложение квалифицированной рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях использование внешнего трудового рынка увеличивает издержки, связанные с наймом работников.

В результате этого организации выгоднее развивать рабочую силу на основе правил, создаваемых ею самой. Внимание уделяется удержанию квалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда.

Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения сотрудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией.

Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляются контрактами между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотребление властью.

Но при этом включаются психологические факторы, например, добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и так далее.

Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого к нему доверия.

Если управленческая философия организации заключается в «добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату», ее «психологический контракт» с работниками будет характеризоваться наличием большого количества «синих воротничков». Если ее философия заключается в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, она будет больше вкладывать в развитие рабочих.

Система управления персоналом «сверху вниз» централизует решения по отбору, оценке, поощрению и развитию; система управления «снизу вверх» распределяет решения по всем уровням. Система человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учитывать при отборе социальную совместимость. Она также будет использовать сориентированную на группу систему оценки и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого. Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские предпочитают концепцию команды.

В таблице отражены различия в системах управления персоналом

Как видно из таблицы, американская модель управления организацией приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых изменяет деятельность организации в целом. В японской модели управления важнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы.

Европейская модель управления персоналом строится на пересечении подходов из американской и японской моделей.

Понятие «европейская модель управления персоналом» обобщает совокупность черт управления Германии, Великобритании, Италии, Испании, Франции, Финляндии, Швеции и других европейских стран. Данная модель представляет собой сочетание нескольких национальных моделей европейских стран. Исследование этих вопросов во Франции было проведено достаточно известными учеными: братьями Мишлен, Шарлем Фремо-Вильем и Анри Луи Ле Шателье. В Германии этими вопросами занимался М. Вебер. Благодаря его научным исследованиям было выведено понятие «идеальный тип» в организации, названное им впоследствии бюрократией.

Европейская модель менеджмента существенно отличается от моделей Японии и США, главной чертой которых является достаточно жесткий подход к вопросу управления персоналом. Большинство европейских стран (Норвегия, Англия, Швеция и Голландия) интенсивно развивают принципы менеджмента, позволяющие каждому сотруднику избрать определенную роль в управленческом процессе. Помимо этого, европейская модель менеджмента развивалась в направлении определения человеческого поведения при оказании на него коллективного воздействия.

Европейская модель в целом представляет собирательный образ менеджмента стран Европы. Для примера я проанализировала их в таблице, приведенной ниже.