Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир

Я удивленно рассмеялась – ничего не могла с собой поделать. Он пошутил насчет Blockbuster – это то, чего я не слышала от него со времен его первого пренебрежительного высказывания о Blockbuster пятью годами ранее.

Если бы ранее Viacom позволила Blockbuster потратить деньги на атаку Netflix или не извлекла дивиденды в размере 1 млрд долларов, он же «поцелуй на прощание», как выразился Хастингс, «сегодня все могло бы быть иначе».

«Как вы относитесь к слухам о том, что Blockbuster изучает процедуру банкротства?» – спросила я.

«Я испытываю двоякое чувство, – сказал он. – С одной стороны, грусть – из-за того, что они достойные люди, которые упорно трудились, с другой стороны – восторг, ведь компания, которая так долго пыталась прикончить нас, умирает. Печально видеть, что все эти магазины закрываются и люди теряют работу, а у нас все хорошо, – добавил он. – Я был настроен более агрессивно по отношению к ним в то время, когда они пытались разделаться с нами, но теперь я желаю им всего самого лучшего. Отныне у нас другие враги».

Он упомянул о том, что опросы, проведенные Netflix среди клиентов, отменивших подписку, показали, что все большее число людей берут фильмы напрокат в киосках Redbox. К концу 2009 года компания Redbox открыла 20 000 киосков и настолько подорвала рынок, что Movie Gallery назвала кампанию с киосками главной причиной своего повторного краха после того, как пережила банкротство в 2007 году.

«Redbox будет жестким конкурентом», – сказал он.

На вечеринке в Лос-Гатосе после нашего интервью сотрудники Netflix прохаживались по кухне на первом этаже, по прекрасной зоне с шатрами во дворе виллы в средиземноморском стиле и наслаждались вином и закусками. Тем вечером у Хастингса на лице была временная татуировка с числом 10 000 000 внутри сердца. Это был безупречный момент, идиллия, или короткая передышка.

Вместе с удовлетворенностью и гордостью от достижения показателя, которого, как когда-то считали многие эксперты, не существовало в сфере онлайн-проката, было ощущение того, что еще осталась невыполненная работа. Их ждал еще один невостребованный приз – 20 млн подписчиков к 2012 году. Прогноз, сделанный почти десять лет назад, внезапно снова оказался осуществимым. У них было три года на то, чтобы удвоить свою базу подписчиков.

К каким новым высотам они могли увести компанию и насколько быстро? Никто не хотел терять ни секунды, и, несмотря на изнурительные часы, которые они уже потратили на нее, никто не хотел пропустить то, что произойдет дальше.

Глава 14. Железная хватка (2009–2010)

В конце 2008 года ужесточение кредитного рынка осложнило для Джима Кейса задачу по изменению и увеличению кредитных линий Blockbuster, в пятый раз за три года, для выполнения плана по расширению ее магазинов. За год пребывания в должности Кейс помешался на преобразовании магазинов Blockbuster в «развлекательные центры с полным спектром услуг», куда, по его мнению, клиенты смогут зайти поесть пиццы и выпить колы, или купить книгу и телевизор с плоским экраном, или же просто провести время со своими детьми на выходных, в ожидании скачивания фильма.

Число подписчиков Blockbuster Online упало до 1,6 млн, прежде чем Кейс перестал сообщать об этих числах, объясняя инвесторам, что показатели несущественны для финансовых результатов Blockbuster, поскольку цифровая загрузка и потоковая передача составляли только 1,5 млрд долларов из 25 млрд долларов вселенной проката и продаж DVD в Соединенных Штатах. «Таким образом, суть в том, что мы не считаем сосредоточенность на сервисе подписок важным показателем для бизнеса Blockbuster. Это элемент данных, интересный, но не тот, который, по нашему мнению, будет иметь значение в будущем», – сказал он.

К несчастью для Кейса, поскольку доходы магазинов по сравнению с предыдущим годом уверенно продолжали уходить в минус, остальной мир перестал спорить по поводу того, будут ли иметь значение цифровые медиа. Еженедельник Variety оценил 2008-й как «год, когда глобальные доходы от цифровых медиа превысили доходы от кинотеатров и домашнего видео вместе взятых». В начале 2009 года отраслевой развлекательный журнал упомянул исследование лондонской фирмы Strategy Analytics, которое показало, что доходы онлайн и мобильных каналов по всему миру составили 90 млрд долларов, в то время как доходы развлекательного телевидения во всем мире составили 83,1 млрд долларов.

«Теперь мы видим, что цифровые мультимедиа становятся значительной частью дохода для множества компаний, – сказал Мартин Олауссон из Strategy Analytics журналу Variety. – Несколько лет назад все еще обсуждали, будут ли фильмы распространяться с помощью Интернета. Теперь это уже не обсуждается».