Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир

Но Кейс по-прежнему был решительно сосредоточен на том, как мало денег Blockbuster получала с магазинов, публично заявляя Netflix, что он не претендует на ее подписчиков. «Мы не хотим вести себя агрессивно и не пытаемся отбить долю у Netflix. Мы думаем, что это будет дорогое предложение», – сказал Кейс.

Также Blockbuster не будет напрямую конкурировать с Redbox. Два года Кейс присматривался к вендинговым машинам, раздумывая при этом, как сделать так, чтобы автоматизированный прокат за один доллар в день не съел бизнес магазинов. Он обратился к Лоу с идеей о сотрудничестве с киосками, от которой последний с усмешкой отказался. Они были конкурентами, сражающимися за одну и ту же территорию.

К тому времени, как в 2009 году Кейс предоставил права на использование бренда Blockbuster компании NCR для киосков, которые он планировал поставить в основном за пределами магазинов Blockbuster, Redbox установила более 12 000 киосков в крупных продуктовых и круглосуточных магазинах. «Наш подход, основанный на торговле с помощью автоматов, будет скорее вспомогательной операцией для магазинов», – сказал Кейс инвесторам.

Кейс настаивал, что магазины Blockbuster все еще были важной частью развлекательной индустрии Америки, особенно после того как цифровой прокат стал слишком сложным и запутанным для большинства потребителей. «До тех пор пока мы будем менять ассортимент товаров, чтобы удовлетворить требования покупателя, наши магазины будут оставаться актуальными».

Blockbuster был пережитком прошлого, и стратегия Кейса не особо старалась изменить это впечатление. Популярный видеоролик на YouTube, выложенный в 2008 году веб-сайтом The Onion, высмеивал упрямое нежелание сети принять цифровую эпоху. Видео демонстрировало «Живой музей Blockbuster» в Оберн-Хилс, штат Мичиган, в котором туристы узнают о «невзгодах», с которыми американцы сталкивались до появления Netflix и iTunes.

Я так и не узнала, смотрел ли Кейс этот видеоролик, но казалось очевидным, что он так и не понял идеи о том, что Blockbuster устаревает, даже после того, как несколько его инициатив потерпело неудачу.

Заполнение магазинов Blockbuster видеоиграми оказалось слишком дорогостоящим предприятием в свете напряженной финансовой ситуации в компании, а появившиеся в нескольких магазинах киоски загрузки могли предложить всего несколько фильмов напрокат, поскольку студии так и не выяснили, как их шифровать. Ни один из фильмов не был представлен в высоком разрешении.

Однако как только количество контента начало увеличиваться, Кейс с уверенностью спрогнозировал, что покупатели будут выстраиваться в очередь ради загрузки фильмов на свои флеш-накопители, чтобы «принести их домой, вставлять их в свои приставки или что-нибудь еще».

Когда в конце 2008 года экономика начала катиться в пропасть, она захватила с собой и слабые доходы магазинов Blockbuster. Число подписчиков Netflix медленно, но верно росло, практически без изменений, что побудило аналитиков высказать нелестные комментарии по поводу плохих показателей Blockbuster. Сначала Кейс обвинил слабые новые фильмы, вышедшие в прокат на DVD, в плохих продажах в магазинах, а затем – популярные релизы в кинотеатрах, которые украли бизнес у Blockbuster, так как потребители унесли деньги в их кассы. Как заявлял один из источников, в начале 2009 года Blockbuster уведомила Уолл-стрит, что наняла юридическую фирму и инвестиционный банк для изучения вариантов реструктуризации, включая потенциальное банкротство.

Вместо того чтобы принять второе предложение Netflix о покупке подписчиков, Blockbuster начала искать ответы в прошлом. Кейс поднял цены на магазинный прокат и восстановил штрафы за просрочку, которые он назвал «суточной ставкой». «Мы очень стараемся не называть это штрафами за просрочку», – сказал он аналитикам. Суточная ставка в один доллар начинала действовать через пять дней и в результате приводила к тому, что потребители покупали DVD-диск, если задерживали его дольше 15 дней.

Кейс запустил план проката под названием «Прямой доступ», позволявший клиентам заказывать фильмы из бэк-каталогов в магазинах и отправлять их себе домой на пять дней проката, тем самым бессознательно воскресив первую бизнес-модель Netflix, которая была у них больше десяти лет назад. У Blockbuster не было денег на продвижение этой программы, и она пошла ко дну.

Кейс выступал за внедрение «окна проката в торговых автоматах», которое предлагали киностудии: в киосках, включая те, которые были у Redbox и Blockbuster, нельзя будет брать в прокат или покупать новые фильмы по меньшей мере в течение месяца после их релиза. Он решил положиться на студии, чтобы применить «окна» против своих конкурентов и получить прибыль от новых рождественских фильмов, и затем ждал, что клиенты стекутся в магазины Blockbuster.