Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир

В качестве широкого жеста, несмотря на неослабевающее недоверие между двумя лагерями, на вечеринку пригласили Трэвиса и Ника Шепарда. Однако Шепард не пришел. Евангелист и Купер от души посмеялись, когда до них дошел слух, ходивший по Башне Ренессанс, что персонал онлайн-подразделения заставил офисы Paramount Building атрибутами роскоши интернет-компаний – настольным футболом и дорогой офисной мебелью – и лакомился бесплатными обедами в качестве бонуса из их якобы роскошного бюджета.

На самом деле, хотя Кармазин из Viacom поддерживал идею сервиса онлайн-проката, он воздержался от потенциальных расходов в размере 200 млн долларов и больше, которые, по расчетам Евангелиста, должны были пойти на создание и запуск сервиса, прежде чем он начнет приносить деньги. Все это время он должен был экономить на бюджете из тех 25 млн долларов, которые Антиоко выделил ему почти год назад, пока в конце 2004 года Blockbuster не закончил свое отделение от Viacom.

Купер установил ту кнопку на сцене кинотеатра Granada, чтобы действительно заставить Blockbuster Online выйти в прямой эфир, – и это сработало как по волшебству. Однако в Paramount Building почти сразу же возникла ошибка кодирования, и по мере роста трафика плохой код грозил уничтожить работу сайта. В течение недели программистам приходилось почти каждый час перезапускать серверы, чтобы поддержать работу системы, прежде чем проблема была решена.

Ошибка кода Memecached была первой из множества технических проблем, возникших у Евангелиста и его приветливого главного программиста Аарона Коулмена за время болезненно быстрого роста Blockbuster Online.

Коулмен, тридцатилетний технарь из окрестностей Сан-Франциско, не был уверен в том, что ему нужна ведущая должность, когда его подруга Дженни, работавшая на Купера в Blockbuster Online, убедила его встретиться с Евангелистом. Однако харизма Евангелиста в совокупности с перспективой работы в хорошо финансируемом стартапе при поддержке всемирно известного бренда покорили его.

Его первый рабочий день в феврале 2005 года закончился в 3 часа ночи. Последующие дни были в равной мере наполнены борьбой за поддержание работы сайта, в то время как Blockbuster Online вводила в систему новые распределительные центры, била рекорды по количеству ежедневных подписок и каждую неделю добавляла по тысяче новых фильмов к своим запасам.

В течение нескольких месяцев Коулмен совершенствовал приложения и базы данных веб-сайта, чтобы можно было обработать по нескольку тысяч заказов в секунду – убедиться, что фильмы, которые подписчики добавили в список «Очередь», доступны, а затем найти DVD-диск в ближайшем распределительном центре, – в день запуска было примерно 10 заказов в секунду.

В ближайшие три года Коулмен и его программисты полностью перепишут код, поддерживающий каждую систему, чтобы приспособиться к росту и усовершенствовать сайт, показатель за показателем, функция за функцией, до уровня Netflix и в итоге превзойти ее производительность.

Команда Blockbuster Online с самого начала испытывала к Netflix смешанные чувства восхищения и соперничества, и поскольку они были молоды, им хотелось добавить в свою сложную работу немного веселья.

Голоса Хастингса, Маккарти и Килгор раздавались по громкой связи в Paramount Building каждый раз, когда эти руководители выступали перед аналитиками или общались с прессой, обсуждая отчеты о доходах. Любое упоминание Blockbuster Online от лица Netflix обычно сопровождалось свистом и саркастическими комментариями.

Сара Густафсон закончила колледж всего четыре года назад и была типичной представительницей штатных сотрудников, которых вскоре после запуска начал нанимать Евангелист. Она была яркой идеалисткой и вслед за Евангелистом перешла из отдела развития бизнеса Blockbuster в онлайн-сервис, чтобы руководить аналитикой по клиентам. Она собирала показатели, на основе которых принимались решения о ценообразовании и о покупке, а также о форме товара, который они будут предлагать подписчикам.

Несмотря на то что ей нравилось соревноваться с компанией, которую она считала революционной, у Густафсон не было иллюзий по поводу предстоящей битвы. Проблемы в том, чтобы привлечь клиентов попробовать сервис, не было, особенно с более дешевыми ценами и более известным брендом. А вот удержать их оказалось намного сложнее. Когда она углубилась в изучение данных об отписках, Густафсон поняла, что ответственны за это были два фактора – скорость доставки и доступность наименований.

Самой частой жалобой, всплывавшей в блогах и отзывах клиентов о сервисе, была нехватка инвентарных запасов, которая проявлялась как уведомление о долгом ожидании в «Очереди» подписчиков. Хотя сайт хвалили за относительно быструю доставку, клиенты были недовольны системой обработки заказов, часто получая диски то из середины, то из самого конца списка «Очередь».