Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир

Чтобы удержать Антиоко, Редстоун назначил ему еще более впечатляющий пакет вознаграждений, чем щедрое жалованье сотрудников руководящего звена, которым славился Viacom. Пакет, который зависел от производительности, увеличил долю Антиоко в Blockbuster до 3 %, и при условии здорового роста цен на акции Blockbuster в общей сложности мог составить до 50 млн долларов в виде заработной платы и акций. Вдобавок Редстоун создал выходное пособие в размере 54 млн долларов, чтобы защитить и вознаградить Антиоко за то, что тот вытащил Blockbuster с грани банкротства и сделал ее публичной. Это пособие он мог потребовать в случае, если потеряет свое место председателя или если его уволят без каких-либо причин.

Контракт, который он подписал с Blockbuster, дал Антиоко все, о чем он только мечтал за свою трудовую деятельность. Встречайте Джонни Антиоко из Бруклина!

Редстоун продолжил реализовывать планы по разделению Blockbuster в результате обмена акциями. В рамках сложной сделки, которая была объявлена в феврале и завершилась в сентябре 2004 года, акционеры Viacom получили 5,15 акций Blockbuster плюс по 5 долларов специальных дивидендов за каждую уступленную акцию Viacom. Blockbuster взяла в долг 1,2 млрд долларов для финансирования специальных дивидендов, включая выплату Viacom в размере 738 млн долларов для обратного выкупа акций своей компании.

Чтобы удовлетворить условия своих кредиторов, компании Blockbuster пришлось придерживаться строгого соотношения задолженности к доходу – сложная задача для компании в развитой индустрии, которую ждало падение продаж в офлайн-магазинах и которая изо всех сил старалась обеспечить себе будущее в интернет-торговле.

Как только разделение компаний состоялось, Антиоко вернулся к трем инициативам, которые, по его мнению, обезопасят будущее компании Blockbuster. Для начала ему пришлось внести коррективы в строительство чрезмерного количества видеомагазинов: он хотел купить сеть Hollywood Video и закрыть около половины объединенной базы магазинов. Сокращение малоэффективных магазинов выиграло бы время для продуктивных, поскольку отрасль перешла на цифровую доставку. Он полагал, что покупка сети номер два, контролируемой ее основателем Марком Уотлсом и группой частных инвесторов, будет стоить около 700 млн долларов, если федеральные антимонопольные регулирующие органы не будут возражать против объединения.

Во-вторых, Антиоко хотел аннулировать штрафы за задержку дисков и таким образом заманить недовольных потребителей обратно в магазины, чтобы те опробовали новые продвигаемые им программы: продажа и перепродажа игр и DVD-дисков и возможность подписаться непосредственно в магазине, что было похоже на план проката «смотрите-все-что-хотите» компании Netflix.

«Конец штрафам за просрочку» – так Blockbuster назвала свою программу – обойдется сети в кругленькую сумму в размере 250–300 млн долларов в год оперативных поступлений, но проведенное ими исследование рынка показало, что нет лучшего способа остановить сокращение трафика в магазинах, чем устранить сильнейший аргумент в пользу онлайн-проката и других форм распространения, которые обещали большую свободу.

Возможность потребителей создавать, управлять и делиться своими собственными видео в Интернете сделала их нетерпимыми к правилам о том, как, когда и где они могут смотреть купленные или взятые в прокат фильмы. Антиоко видел это и знал, что Blockbuster придется дистанцироваться от карательных штрафов за просрочку и других принципов своей стратегии управляемого недовольства.

Наконец, он планировал сделать крупные инвестиционные вложения и нанять много сотрудников, чтобы развивать сферу онлайн-проката и цифровую систему доставки, на которую он охотился последние пять лет.

В октябре 2004 года Антиоко предложил осуществить слияние Blockbuster и Hollywood Video. Согласно докладу медиааналитика Тома Адамса, с 2001 года доход от проката фильмов сократился на 19 %, а некогда могучая база магазинов США, насчитывающая 70 000 объектов – включая Blockbuster, Hollywood Video, Movie Gallery и другие сети, а также небольшие семейные предприятия, – успела сократиться до 18 000. Компания Blockbuster должна взять под контроль свои собственные 5200 магазинов, 2000 супермаркетов Hollywood Video и плюс более 700 магазинов Game Crazy, прежде чем доход от видеопроката уменьшится настолько, что ей станет трудно поддерживать широкомасштабную сеть магазинов в США. Озабоченность федеральных антимонопольных служб привела к запрету на продажу Hollywood Video компании Blockbuster в 1999 году, но Антиоко считал, что теперь появление сильных альтернативных вариантов проката, в том числе Netflix, заставит государственные органы изменить свое решение.