Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир

Хотя целью Евангелиста был запуск онлайн-сервиса отдельно от Blockbuster, чтобы не запутаться в бюрократии своей центральной сети проката, а затем быстро объединить этот сервис с магазинами, сначала компания Blockbuster Online все еще должна была преодолеть серьезный технологический барьер. В 2004 году магазины Blockbuster все еще не были соединены друг с другом или с Интернетом. Каждую ночь магазины все еще использовали спутниковые технологии 1980-х годов – ту же систему, которой Купер пользовался в старших классах во время работы в Blockbuster, – для загрузки данных кассового аппарата и информации об инвентарных запасах и чтобы скачать патчи программного обеспечения. Подключение магазинов к онлайн-сервису было бы дорогостоящим и сложным.

Антиоко и его менеджеры магазинов столкнулись с еще большими проблемами в связи с отделением от Viacom и зловещими прогнозами падения бизнеса в сфере видеопроката в офлайн-магазинах. Евангелист отложил планы по интеграции и сделал то, что делает любой ребенок, играя в догонялки, – побежал со всех ног.

Глава 7. Уолл-стрит (2004–2005)

Джон Антиоко был парнем с другого края города. Рос не то чтобы нищим: его отец был молочником, считавшим каждую копейку, но когда он умер, много лет спустя, оказалось, что он тайком накопил портфель акций стоимостью почти 1 млн долларов. Джон жил в многоэтажном доме без лифта, в квартале синих воротничков в Бруклине, младший ребенок и единственный сын в семье американцев итальянского происхождения.

Джонни, как звала его мама, был проблемным ребенком в начальных классах своей католической школы, которая располагалась на зеленой улице с кривыми тротуарами и крошечной огороженной детской площадкой. Достигнув подросткового возраста, он заработал репутацию мелкого хулигана в своем районе. Когда Антиоко было двенадцать лет, его отец, человек немногословный, перевез семью в аккуратное бунгало на Лонг-Айленде, в деревню Минеола, чтобы разлучить его с дурной компанией.

Потрясения 1960-х годов в основном прошли мимо Антиоко. Он избежал службы во Вьетнаме благодаря большому числу призывников и побывал на фестивале Вудсток[18] только потому, что туда поехал друг, а у Антиоко просто не нашлось лучшего занятия.

Единственным, что будоражило его воображение, было зарабатывание денег. Скупость его отца была притчей во языцех среди соседей в Бруклине и на Лонг-Айленде, а постоянная экономия и ремонт старья заставили Антиоко поклясться, что когда-нибудь у него будет так много денег, что ему никогда больше не придется жить среди полусломанных вещей.

Его первой настоящей работой стал обувной магазин Baker’s в торговом центре Roosevelt Fields на Лонг-Айленде, где он обнаружил, что ему легко даются продажи. Ему нравилось работать за комиссионное вознаграждение, где его успехи и провалы каждый вечер записывались на доске, чтобы это видели коллеги-продавцы. Он находил это захватывающим.

Частично притягательность прихода в Blockbuster в 1997 году заключалась в шансе стать руководителем компании, торгующейся на бирже, и присоединиться к высшему эшелону генеральных директоров Америки. К 2004 году Антиоко выполнил свои обязанности, которые поручил ему Самнер Редстоун – сделать гигантскую сеть проката достаточно жизнеспособной, чтобы она могла отделиться от Viacom, – и данное инвесторам обещание: претендовать на растущую долю в индустрии проката фильмов стоимостью в 8 млрд долларов. Годовой доход Blockbuster вырос до 6 млрд долларов, а прибыль превысила 600 млн долларов.

Но главному оперативному директору Viacom, Мелу Кармазину, который появился в Viacom в 2002 году в результате слияния компании с CBS, нравилось, что Bluckbuster стабильно приносит деньги, и он убедил Редстоуна пересмотреть решение о ее отделении.

Теперь на Антиоко взвалились нормативные требования публичной компании и компании-учредителя. Он стал изучать разные варианты. Ему отказали в возможности управлять Circle K и Taco Bell, и он не хотел тратить время на Blockbuster, если она собиралась остаться дочерней компанией Viacom.

Кроме того, Blockbuster столкнулась с быстро меняющейся конкурентной средой, и Антиоко счел, что ему нужно больше автономии, чтобы противостоять этому. В 2003 году Antioco представил Кармазину несколько инициатив, направленных на то, чтобы отбить рыночную долю Blockbuster у онлайн-проката и видео по запросу. Когда Кармазин увидел цену расходов на общую сумму в сотни миллионов долларов, он понял, что Viacom придется расстаться с Blockbuster.