Неудобные разговоры. Как общаться на невыносимо трудные темы

В такой культуре важно использовать приемлемый язык и заранее дать понять собеседникам, что смысл любого обсуждения, связанного с чувствами, заключается в продвижении бизнес-цели. Если слова «Я обижен, и мне кажется, что мою работу принимают как должное» вряд ли найдут положительный отклик, перефразируйте свои мысли примерно так: «Я хотел бы найти способ выполнять эту задачу раньше каждый квартал. Я знаю, что эти совещания часто меня разочаровывают, и думаю, что вы тоже периодически испытываете это чувство. Можем ли мы поговорить о том, почему так происходит и как мы могли бы придумать более удачную схему действий?»

Время, место и контекст также имеют значение. Время перед дедлайном – вероятно, не лучший момент для начала дискуссий о том, как вы относитесь к своей работе. Как и случайная встреча в коридоре. Но ежеквартальная сессия коучинга в паре со своим боссом вполне может пойти на пользу.

В конце концов, то, как вы поднимаете вопрос о чувствах, имеет решающее значение. Разговоры об эмоциях с помощью эмоций – слез, криков, надутых губ, закатывания глаз или топанья ногами – часто выставляют нас слабыми, неуправляемыми или непрофессиональными[19].

С точки зрения того,чем вы хотите поделиться, одни чувства будут менее рискованными, чем другие. Выражение искренней признательности за работу, проделанную вашими коллегами или подчиненными, редко находит резко негативную реакцию. Поделиться тем, как вас распирает от энтузиазма перед выполнением нового проекта, или гордостью за хорошо проделанную работу – практически всегда хорошо. Даже признание того, что вас сбивает с толку ваша роль или масштаб задачи, что вы тревожитесь о потенциальном влиянии принятого вами решения на своих товарищей по команде или интересуетесь перспективами других людей, скорее всего будет воспринято как приглашение к совместному участию в конструктивном решении проблем.

Если вы начнете делиться подобными чувствами, то это может послужить очень рискованным способом поменять ваши взаимоотношения с коллегами, включая способы общения. Ваш пример может побудить остальных сделать то же самое, и вскоре вы повлияете на маленький уголок вашей команды в более широкой корпоративной культуре. В конце концов, «корпоративная культура» на самом-то деле состоит из множества индивидуальных отношений, и изменения в каждой паре взаимоотношений положительно влияет на культуру в целом.

Разве деловые решения не должны приниматься рационально и основываться на конкретике? Как разговоры о чувствах могут в этом помочь?

Люди часто боятся, что разговоры о чувствах приведут к плохим решениям. Такое может случиться, если вы не будете проявлять должную осторожность.

Рассмотрим обсуждение инженеров NASA и Morton Thiokol в 1986 году о том, было ли безопасно запускать космический челнок Challenger, учитывая плохие погодные условия. В ходе телеконференции инженеры компании Morton Thiokol сначала сообщили NASA, что, по их мнению, это небезопасно. В ходе последовавшего обсуждения данных о безопасности полетов один из ведущих членов команды NASA заявил, что он согласен с решением Morton Thiokol, однако его «потрясло» их восприятие информации, как и тот факт, что данные о холодной погоде были переданы так поздно. Само это слово – «потрясло» – столь сильное и интуитивное, казалось, сыграло значительную роль в том, что Morton Thiokol окончательно поменяли свою точку зрения. Хотя, как сторонние наблюдатели, мы знаем, что описание эмоционального состояния одного человека не имеет никакого отношения к безопасности запуска[20].

Однако отсутствие разговоров о чувствах также может привести к плохим решениям. Признание того, что чувства играют свою роль в этой игре, и их обсуждение позиционирует их соответствующим образом как очередной фактор, который должен быть рассмотрен по существу.

Например, стоит знать и понимать предпочтения клиента в отношении кадрового обеспечения, прежде чем принимать решение о внедрении изменений. Выявление страхов и опасений людей по поводу того, как реорганизация может повлиять на их карьеру, может способствовать поиску творческого решения проблем или простого разъяснения, что значительно снижает сопротивление. Или же это может привести к негативным долгосрочным стимулирующим эффектам, которые помогут избежать ненужных последствий. Если, например, работники чувствуют, будто их наказывают за риск, а такие наказания наносят ущерб моральному духу и будущей способности идти на риск, руководство должно быть в состоянии инициировать подобную дискуссию. Если работники сидят, словно в закупоренной бутылке, и им не позволено обсуждать тему несправедливого обращения, руководство не узнает, что существующая система мешает проявлению того самого поведения, к которому они стремятся.