Никогда не управляйте в одиночку

Сэнди, надо сказать, сразу поняла, о чем я спрашиваю. Но была проблема: она вела так много проектов, что потенциальных членов ее команды, то есть людей, от которых зависели результаты ее работы, было уж очень много. «Так просто начни с кого-то, — посоветовал я. — Выбери человека, чье участие абсолютно необходимо для успеха одного из твоих действительно важных проектов. С него и начни. На каком участке тебе больше всего хотелось бы, так сказать, набрать обороты?» И Сэнди, почти не задумываясь, ответила, что такой человек — Джейн из отдела продаж. Но по ряду причин идея совозвышения, или налаживания с грозной коллегой более глубоких отношений, основанных на искренней взаимной заботе друг о друге, казалась ей совершенно безнадежной.

Начнем с того, что Сэнди изначально относилась к Джейн с огромным недоверием, и, надо признать, поведение коллеги ни в коей мере не развеивало ее опасений. Джейн постоянно скрывала от Сэнди важную информацию, «забывала» пригласить ее на совещания, где обсуждались и принимались бонусные программы. Все ее действия говорили о том, что ей очень не хочется, чтобы Сэнди принимала хоть какое-то участие в проекте ее отдела. Все это еще больше подогревало недоверие Сэнди по отношению к Джейн и вызывало у нее вполне обоснованное негодование.

«Вот ты советуешь мне начать относиться к ней как к члену моей команды, — возразила Сэнди. — Но ты же знаешь, что, если кто-то входит в мою команду, я всегда поддерживаю его, забочусь о нем, направляю его. Я делаю все, что могу, чтобы понять его цели и помочь ему их достичь. Я изо всех сил стараюсь защитить каждого члена своей команды от бюрократии, корпоративной ерунды и излишнего давления сверху. И ты предлагаешь мне испытывать такие же чувства и вести себя так же по отношению к Джейн? Да ты, наверное, шутишь! Она ведь и есть та корпоративная ерунда, от которой мне приходится защищать своих людей!»

Я ответил Сэнди, что и не думал шутить. И что, если она действительно хочет стать лидером, ей нужно включить Джейн в свою команду, невзирая на недоверие к ней. «Каждому из нас на протяжении карьеры доводится быть частью команды, в которой найдется как минимум один человек, с которым ты не в ладах, — сказал я. — И по ходу дела мы выясняем, как улучшить эти отношения. Тат вот, на этом этапе тебе просто необходимо найти способ применить это к Джейн».

Я понимал, что Сэнди будет очень трудно принять Джейн в свою команду, поскольку она считала ее опасным соперником. У них не было никакого общего опыта, а ведь именно так мы обычно формируем эмоциональную связь с другими людьми. Чтобы возвыситься вместе с Джейн, Сэнди нужно было построить с ней близкие отношения, что называется, с нуля, а это казалось неимоверно сложным.

Приведу пример из собственной жизни. Когда младший из двух моих приемных сыновей начал с нами жить, ему было двенадцать. Не мы его зачали и не мы видели, как он делает первые шаги. Нас не было и тогда, когда нужно было отвечать на вопросы любопытного малыша или утихомиривать его, если он расшалится. Он просто вошел в нашу жизнь, и мы обязаны были осознанно любить его как родного сына, несмотря на то что в приступе гнева парень частенько кричал мне: «Ты никогда не станешь моим отцом!» До нас он жил во многих приемных семьях и явно не собирался позволять очередной семье вселить в него надежды только для того, чтобы снова вдребезги их разбить.

Нам всем пришлось нелегко, но я изо всех сил старался окружить мальчика любовью, состраданием и пониманием. Ведь, как ни крути, теперь он действительно стал моим сыном. Это было моим долгом перед ним — перед нами обоими. И мне следовало сделать все, чтобы он это понял. Я знал, что нам всем будет трудно и что без нужного настроя — прежде всего с моей стороны — нет ни малейшей надежды ни на хорошие отношения с сыном, ни на его рост и развитие в нашей семье.

По сути, я предлагал это и Сэнди — сделать шаг и включить Джейн и остальных сотрудников отдела продаж в свою команду как людей с общей целью. Кстати, у Сэнди и Джейн была общая цель, с чем Сэнди не могла не согласиться: им обеим нужно было взять на себя ответственность за повышение доходов компании. Однако реальность сурова, и Сэнди еще только предстояло увидеть более широкую картину сложившейся ситуации. Сильное давление со стороны начальства сделало ее настолько одержимой мыслью, что бонусная программа Джейн выставит HR-отдел в невыгодном свете, что она даже не задумывалась о том, что некоторые элементы плана Джейн могут сработать гораздо эффективнее, чем предложение отдела Сэнди.

«Если команда Джейн потерпит неудачу, вы обе проиграете, — сказал я Сэнди. — Разве у вас с ней не общая миссия? Найти способ использовать план материального стимулирования персонала для ускорения темпов роста доходов и внедрения инноваций ради опережения конкурентов? Разве эта миссия не заслуживает вашего максимального внимания и всестороннего рассмотрения? Но ты пока еще не работала с Джейн и ее командой над поиском лучших решений».