Никогда не управляйте в одиночку

Открыв каналы для обсуждения, активного сотрудничества и взаимного развития, вы точно будете удивлены полученными результатами. Совозвышение с товарищем по команде не только позволит ей достичь большего, но и поможет вам повысить собственную производительность и уменьшить сдерживаемое раздражение нерадивым коллегой, которое уж точно никому не приносит пользы.

Смело взгляните в глаза человека или проблемы, которых пока избегаете

Признайтесь, у вас же есть нелюбимый проект, реализацию которого вы постоянно откладываете, ну правда же? Это касается абсолютно всех. Вам знакомо такое явление, как прокрастинация? Этот код слишком сложен для взлома? Вас приводит в ужас вероятность неудачи, или же вы просто не знаете, с чего начать? А может, проблема не в чем-то, а в ком-то? Может, в вашем окружении есть такие себе мастера-джедаи, отлично умеющие давить на ваши эмоциональные больные места — ну, или вы давите на чьи-то. Скорее всего, временами вы чувствуете себя так, будто находитесь на арене для проведения боев смешанных боевых искусств и ведете с такими людьми эмоциональный бой, то ли открыто выражая несогласие с ними, то ли лелея гнойник, зреющий под кожей. Что ж, считайте это признаком взаимоотношений, которые можно улучшить и впредь на них опираться. А иногда мы избегаем тех или иных проектов и людей, потому что у них в руках находится ключ к нашему успеху. Не зря же в своем эссе «Героизм»[8] американский поэт, философ, пастор и общественный деятель Ральф Уолдо Эмерсон делится с нами частицей мудрости: «Всегда делай то, что боишься сделать».

Действуйте системно и расширяйте охват

Когда вы немного освоитесь с таким подходом к построению команды, вам захочется большей системности в проведении совозвышения, чтобы раскидывать свои сети все шире и шире. Еще в бытность молодым руководителем в Deloitte я разработал быструю и простую систему управления отношениями, которую назвал RAP (relationship action plan — план действий в сфере взаимоотношений), и с тех пор обучил владению этим инструментом многих топ-менеджеров (а также нескольких кандидатов в президенты). Мы в FG с большим успехом используем его для проектирования и управления командами, построенными на концепции совозвышения.

По словам гуру менеджмента Питера Друкера, «управлять можно только тем, что можно измерить». Вот увидите, как только вы начнете совозвышаться с несколькими людьми, например в ходе реализации разных проектов, вам захочется использовать RAP для каждого проекта и каждой команды, с которой вы работаете.

Начните с составления списка наиболее важных для вас отношений в каждом проекте. Спросите себя: «Какова моя цель в рамках этого RAP?» Параллельно делайте заметки и четко определите, какого результата надеетесь достичь путем совозвышения с каждым членом вашей новой команды. Чья поддержка вам особенно нужна, чтобы добиться успеха?

Первоначальный список RAP для каждого проекта или миссии должен включать от пяти до десяти имен. Приведу пример. Как мы помним, общая миссия Сэнди и Джейн состояла в разработке наилучшей из возможных бонусных программ, которая поможет отделу продаж заключать больше сделок, увеличить прибыль и сделать организацию более успешной. Первым делом и Сэнди, и Джейн включили в RAP своих прямых начальников, затем определили по несколько ключевых влиятельных лиц в подразделении продаж, без чьих знаний им было не обойтись, чтобы досконально разобраться в вопросе мотивации торговых представителей. Например, будут ли продавцы разных продуктов по-разному реагировать на бонусы и стимулы? Потом, узнав об этом больше, Сэнди и Джейн добавили в свои RAP новых людей.

Итак, первым делом сгруппируйте список RAP в соответствии с простой системой приоритетов, поскольку всегда бывают проекты более и менее важные. Затем в каждом RAP отслеживайте качество своих отношений с каждым человеком из списка, оценивая их с помощью инструмента, который я назвал континуумом совозвышения.

Я обнаружил, что львиная доля взаимоотношений относится к одному из пяти состояний, расположенных на этом континууме. Большинство деловых отношений находятся в состоянии сосуществования. В нем люди трудятся рука об руку, выполняя свои должностные обязанности, но при этом уважительно держатся друг от друга на расстоянии и не лезут в дела коллег, даже если работают в одной команде.

В следующее состояние, состояние сотрудничества, мы обычно переходим, когда обнаруживаем, что не можем эффективно выполнять поставленную задачу с имеющимися ресурсами и полномочиями. Иначе говоря, мы переходим к нему в случае необходимости. Мы сотрудничаем, когда это нужно, но лишь до тех пор, пока это нужно, а потом быстро возвращаемся в состояние по умолчанию, то есть к сосуществованию.