Никогда не управляйте в одиночку

Я работал с этими топ-менеджерами и их командами несколько месяцев и довольно скоро заметил, что, когда один из них опять упирался и начинал настаивать на своей непогрешимости, второй уже старался вести себя иначе, пытаясь сохранить мир и не упорствуя в собственной правоте. Просто удивительно, как быстро и легко люди могут избавляться от обид. И знаете, когда это случается, вы ни от кого не услышите, что кто-то по ним скучает. Да и по чему тут скучать? Обида делает нас слепыми и бессильными, ведь это все равно что выпить яду в надежде на то, что от этого умрет кто-то другой. Если хоть на минутку задуматься над любой ситуацией, в которой ты чувствовал обиду, понимаешь, что за что бы ты в ней ни цеплялся, страдания это причиняет в основном тебе.

Чтобы выполнить свою миссию по расширению прав и возможностей каждого человека и каждой организации на планете и в результате добиться большего, нам нужно сделать так, чтобы все сотрудники переняли мышление роста и начали сотрудничать друг с другом новыми, инновационными способами. Мы верим, что каждый человек в Microsoft может и должен быть лидером, поэтому разработали собственный кодекс принципов лидерства: создавать ясность, генерировать энергию, обеспечивать успех. Мы хотели быть уверены, что каждый сотрудник понимает свое право и даже обязанность щедро и смело делиться своими разнообразными взглядами и опытом, чтобы вместе возвышаться ради выполнения общей миссии.

Кэтлин Хоган, HR-директор Microsoft

Вверх, не отрываясь от земли

Я продолжил оставаться коучем Зины и после того, как ее пригласили на управленческую должность в больнице; мы общались с помощью текстовых сообщений и телефонных звонков. С годами ее уверенность в себе росла, и временами ее охватывало нетерпение: она хотела внедрять изменения все быстрее и быстрее. И это вполне естественно для человека, у которого все отлично получается, а его миссия действительно очень важна, как, например, для Зины — забота о пациентах. Однако на определенном этапе мне показалось, что она начинает терять чувство такта.

Похоже, Зина ожидала, что другие врачи, медсестры и администраторы больницы непременно прислушаются к ее идеям об изменении существующей системы и начнут действовать в соответствии с ними, считая, что она видит то, чего не видят они. Судя по всему, Зина начала потакать своему нетерпению и забыла о необходимости строить и поддерживать доверительные отношения и привлекать других к общей миссии.

Иногда, когда она делилась со мной своими разочарованиями по поводу того, что люди не подхватывают ее идеи так быстро, как ей хотелось бы, мне приходилось напоминать ей о такте и деликатности; о том, что сначала ей необходимо развить и укрепить нужные взаимоотношения с коллегами. Ведь, потакая своей нетерпеливости и гордыне, она рисковала растранжирить суперсилу, которая до сих пор служила ей верой и правдой.

«А вы уделяете время налаживанию отношений с другими людьми в вашем отделении? — спрашивал я Зину. — Вы выяснили, чем можете быть полезны каждому из них? Вы призываете их делиться своими идеями и прислушиваетесь к ним? Вы спрашиваете их, что, на их взгляд, могло бы улучшить вашу работу?»

Я напоминал Зине, что несколько раз в неделю ей следует находить 15–20 минут и приглашать на кофе кого-то, кто ее особенно расстраивает. И рекомендовал ни на минуту не забывать о том, что инициировать важные для нее отношения — по-прежнему ее и только ее обязанность.

Надо сказать, пока Зина не стала топ-менеджером, ей было легче обо всем этом помнить. Да, тогда она была чрезвычайно занятым врачом приемного покоя, но сумела наладить продуктивные дружеские отношения с медсестрами, врачами и администраторами всей больницы. С каждым новым человеком, входящим в ее команду, она сосредоточивалась на том, чтобы сначала лучше познакомиться с ним, а потом привлекала к более широкой миссии по улучшению работы больницы и системы ухода за пациентами. Но когда я напомнил Зине, что именно позволило ей так быстро подняться на уровень управления, она вернулась в нужное русло. Она посещала конференции, где обсуждалось будущее здравоохранения с использованием новейших технологий, и неуклонно расширяла свою команду по совозвышению, даже выведя ее за рамки своей больницы. Сегодня Зина работает над проблемой долголетия, так как именно ради этой цели когда-то решила посвятить себя медицине.

Старое правило: лидерство — это то, что даруется вам компанией или организацией в комплекте с формальной властью и полномочиями в рамках должности.

Новое правило:каждый из нас — лидер. Это ваша обязанность — помогать вести свою команду вперед, независимо от должности или уровня полномочий.

***

Старое правило: чтобы продвигаться по карьерной лестнице, вы должны делать то, чего от вас ожидают в соответствии с должностными инструкциями.