Читаем Никогда не управляйте в одиночку полностью

Большинство людей, которые обращаются к Кену, хотят одного — его денег. Многие, конечно, не откажутся и от его профессиональных советов. Я же, отправляясь на встречу с ним, благодаря своим исследованиям знал, что хочу гораздо большего. Я хотел получить его разрешение на построение с ним отношений, в потенциале ведущих к совозвышению, способных поднять нас обоих на новый уровень. И ради этой цели был готов на все.

Благодаря знакомству с Кеном я добился немалых высот, ведь он был успешным и очень знающим человеком, с которым я к тому же чувствовал духовное родство. Я хотел быть с ним в одной команде. И я должен был предложить ему реальную ценность, намного превышающую окупаемость инвестиций в мою компанию. Мне нужно было, чтобы он с энтузиазмом инвестировал в нас свои деньги и при этом чувствовал тесную связь со мной не только на профессиональном, но и на личном уровне.



Проницаемость: как открыться совозвышению

Чтобы совозвышаться вместе с товарищами по команде, мы должны уметь открываться им, равно как и добиваться того же и от них. Повторяю: если мы хотим, чтобы кто-то присоединился к нашей команде, нам необходимо проделать подготовительную работу. А если на этом пути возникнут трудности — а рано или поздно это непременно случится, — мы должны первыми отказаться от любых предубеждений, эгоизма и желания встать в защитную позу. Мы должны предлагать свои услуги до тех пор, пока члены нашей команды не увидят реальную ценность в объединении усилий и взаимовыгодных действиях; в том, чтобы делиться друг с другом временем, энергией, ресурсами, знаниями и эмоциональной приверженностью делу.

К подготовке членов команды к совместному путешествию нужно подходить осознанно, как в свое время сделал я в случае с Кеном. Нужно, чтобы они увидели для себя ценность в совместном использовании времени, энергии, ресурсов и знаний. Нужно, чтобы они дали согласие присоединиться к нам в этом путешествии.

Способность привлекать членов команды к своей миссии и поддерживать их приверженность общему делу, пожалуй, самая недооцененная компетенция лидеров, нацеленных на преобразования. Почему? Потому что темпы таких изменений сегодня растут экспоненциально, а наша готовность меняться и открытость друг к другу увеличивается слабо, если это вообще происходит.

Со времени моей работы в Deloitte и по сей день я сотни раз видел, как проваливаются попытки организационных изменений из-за неготовности к ним ключевых лиц. Если люди не хотят закатать рукава и принять участие в движении за перемены, то никакие затраты на процесс, стратегию или технологии не дадут желаемых результатов. Изменения внедряют люди, а если они не готовы и не открыты им, ни на какие преобразования рассчитывать не стоит.

Этот фактор настолько важен для успеха любых инициатив по части трансформаций, что мы в Ferrazzi Greenlight придумали меру для измерения открытости людей переменам и назвали ее проницаемостью, потому что она прямо связана с этим качеством материала. Мы хотим, чтобы точно так же, как жидкости впитываются материалами с хорошей гигроскопичностью, наши приглашения к смелым изменениям впитывались и поглощались командами.

Мы уже давно используем проницаемость в FG для измерения способности человека поглощать и впитывать новое мышление и соответственно менять свое поведение. Чем на большую проницаемость мы сможем вдохновить людей, тем выше вероятность, что они услышат наше послание, присоединятся к нашей миссии и примут наше прорывное мышление. Мой разговор с Кеном имел целью именно это — вдохновить его, увеличить открытость по отношению ко мне и помочь ему представить себе, к чему приведет объединение усилий. Со временем наша взаимная проницаемость друг к другу выросла до такой степени, что теперь, если один из нас предлагает какую-то идею, другой обычно принимает ее еще до того, как услышит все подробности.

Много лет назад на семинаре, организованном Landmark1 (компания, занимающаяся вопросами личностного развития), я услышал отличное определение «содержательного разговора». Вы можете считать, что у вас состоялся содержательный разговор, если вторая сторона после него чувствует себя «растроганной, заинтересованной и вдохновленной». Это вроде бы незатейливое словосочетание кажется мне на удивление верным и точным. Сделайте эти три мощных эпитета — растроганный, заинтересованный и вдохновленный — пробным камнем для каждой важной беседы с потенциальным членом своей команды или партнером по совозвышению. Нам нужно добиться того, чтобы они увидели предлагаемые новые возможности. Только тогда они почувствуют готовность и желание сказать: «Черт возьми, а давайте сделаем это вместе!»

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление дебиторской задолженностью
Управление дебиторской задолженностью

Эта книга – ценный источник советов по грамотному управлению дебиторской задолженностью. С ее помощью вы узнаете все необходимое о кредитной политике предприятия, правилах заключения договора и правилах торговли, организации службы финансовой безопасности фирмы. Рекомендации, приведенные в книге, позволят вам оценить реальный размер дебиторской задолженности, с легкостью разобраться с предприятиями-должниками и, что самое главное, выявить потенциальных должников.Советы по «возврату долгов» основаны на многолетнем практическом опыте автора и представлены в виде сценариев, ориентированных на различные ситуации. Клиенты бывают разными, и зачастую их не выбирают, поэтому для кредитного контролера крайне важно суметь найти подход к каждомуКнига рассчитана на широкий круг читателей – в первую очередь тех, кто вынужден бороться со «злостными неплательщиками».

Светлана Геннадьевна Брунгильд , Сергей Каледин

Карьера, кадры / Юриспруденция / Бухучет и аудит / О бизнесе популярно / Менеджмент / Образование и наука / Финансы и бизнес