Нокиа. Стратегии выживания

Правление обсуждало каждую кандидатуру по несколько раз. Мы не спешили с выбором; мы собирались принять решение не раньше, чем окажемся в необходимой стадии всего процесса. Окончательный выбор генерального был напрямую связан с той моделью организационной структуры, на которой мы остановимся.

Доверие – скрытая пружина любых действий Что вы говорите, когда нечего сказать?

Одним из самых болезненных моментов того периода была невозможность как-то успокоить людей насчет будущего «Нокии». Ведь им хотелось знать, что мы собираемся делать. Но мы пока не знали и даже не могли сказать о том, что знаем (все обстояло бы совсем по-другому, будь мы частной компанией).

Руководители любого звена регулярно сталкиваются с этой дилеммой, особенно во время перемен. Слухи распространяются, спекуляции вырастают до небес. Непонимание и недоразумения становятся неизбежными.

Я уже писал в главе 10, что доверие способно и стать смазкой для колес бизнеса, и клеем, удерживающим его в целости. А еще это масло, усмиряющее волны. Вот только просто сказать: «Доверься мне, и я все сделаю» – будет не только наивным, но и оскорбительным для других. Особенно если у компании настали трудные времена.

Вот что я советую:

• никогда не врать;

• лучше всего по возможности открыто признаваться, что пока не можете обсуждать определенные темы;

• объяснять, если можно, почему вы не можете об этом говорить;

• при общении с подчиненными всегда стараться рассказать максимум того, что можно, и помочь им понять, что вы делаете все, на что способны;

• обсуждать процесс принятия недавних решений, если вы не можете говорить о предполагаемых результатах;

Доверие – истинный двигатель наших действий.

Нет ничего стыдного или дискредитирующего в признании, что у вас пока нет ответов, но что вы добросовестно их ищете – при том условии, что люди действительно видят этот поиск;

Я всегда был убежден, что трудности создают возможность для построения доверия, идет ли речь о личных отношениях, или командах, или даже компаниях. Любое препятствие – это шанс поступить правильно в данный момент, чтобы построить что-то прочное. Вклад в доверие приносит дивиденды в будущем.

Глава 17. На перепутье между двумя мирами. Январь – апрель 2014 г.

Как будто рука сама отрубила себя от туловища, и пока туловище ползло к «Майкрософту», рука осталась сама по себе налаживать новую жизнь.

Несмотря на победоносные 99 % голосов акционеров, полученные на экстренном заседании в ноябре, продажа «Майкрософту» оставалась не завершенной официально, пока мы не получим нормативных разрешений на продажу от всех филиалов, разбросанных по основным странам наших операций.

В том, что мы поступили правильно, продав бизнес мобильных телефонов, не было никаких сомнений. В третьем квартале мы определенно достигли критической точки запуска триггеров новой стратегии. Более того, наш прогноз на ноябрь 2013 г. по марже операционной прибыли от смартфонов был понижен до –27,5 %, а на декабрь и того хуже: – 29,6 %. Доля на рынке в зоне высоких цен за наши смартфоны Lumia и вовсе оказалась бесконечно мала: 1 % (да, в точности 1 %).

В то же время на бирже наши акции приняли с восторгом. С самого момента сентябрьского объявления о трансакции мы ощущали невероятный интерес инвесторов на протяжении всех трех месяцев. К началу января 2014 г. цена наших акций выросла почти вдвое благодаря надежде инвесторов на то, что к нам вернется удача.

Но на данный момент мы оставались исключительно опекунами, ответственными за управление бизнесом Devices & Services для их нового владельца, и, что особенно важно, мы отвечали за то, чтобы передать этот бизнес в максимально лучшем состоянии.

Это был странное и тревожное время.

Борьба за нормативные разрешения

Список наших приоритетов возглавляло завершение сделки, причем в максимально краткие сроки. Предполагая, что нам повезет быстро получить нормативные разрешения, мы поставили срок завершения 31 января. Известно, что многие сделки зашли в тупик из-за антимонопольного законодательства. И вот почему. Предположим, есть страна только с двумя дочерними компаниями двух глобальных поставщиков определенных продуктов или услуг. Если одна компания поглощает другую, в этой стране возникнет монополия. Где-то в мире могут существовать и другие поставщики, но, если именно в этой стране он останется один, местные власти могут поставить свои условия. Они могут решить, что, поскольку сделка заключается в глобальных масштабах, в их стране должно быть два независимых игрока, и условием для завершения сделки может быть продажа поглощаемого субъекта новому владельцу, чтобы таким образом сохранялась возможность конкуренции.