Нокиа. Стратегии выживания

Правление разделилось на два лагеря. Одна фракция стояла на том, что превращение в игрока на поле инфраструктуры не отвечает устоявшемуся представлению о «Нокии»: это не прорыв, это не взлет и это не бурно растущее производство. Эта группа считала, что нам следует делать ставку на «Адвансед Текнолоджис» и HERE и по-прежнему считать возможной продажу НСН в случае выгодного предложения. Другой лагерь хотя и соглашался с тем, что инфраструктура – медленно растущий бизнес, но зато он обеспечивает стабильную платформу, на которой мы могли бы выстроить новые, весьма заманчивые перспективы.

Среди нас были такие, кто говорил:

– Мы должны стать холдингом, чтобы предоставить необходимую независимость HERE и «Адвансед Текнолоджис».

НСН была и оставалась очень дисциплинированной организацией. Иначе и быть не могло, поскольку она была довольно большой и к тому же выжатой как лимон, чтобы вложить каждый цент в продуктивность. И напротив, с трудом можно представить исследовательское сообщество, подчиняющееся таким же жестким правилам. От него просто не будет толка.

Этой фракции возражали те, кто утверждал:

– Только через мой труп, – и они не шутили. Они боялись, что понижение цены нашей холдинговой компании повлияет на стоимость акций и разорит наших акционеров. Мы превратимся в неповоротливую, неэффективную и скованную иерархией компанию, у которой верхушка сидит в башне из слоновой кости. Эти люди мечтали о полной интеграции на всех уровнях под руководством общего генерального директора, которому подотчетны все функции и все руководители.

Команда менеджеров также разделилась.

Заседание правления началось при практически полном размежевании двух лагерей. Мне пришлось вести себя крайне осторожно, чтобы оставаться за пределами этой схватки и не повлиять на чье-то решение раньше срока. Я твердо верил, что, прежде чем мы примем решение, следует дать всем высказаться полно и откровенно. И я, честно говоря, сам не успел сделать выбор: я видел выгоды в обоих вариантах.

Я так выстроил повестку дня, чтобы выступить могли оба лагеря. Я пригласил Раджива, Микаэля и Генри участвовать в дискуссии и рассказать, как, по их мнению, должна быть выстроена компания. Не удивительно, что Раджив предложил модель с центром в НСН, Микаэль выступал на максимальную независимость HERE, а Генри рекомендовал инвестировать в «Адвансед Текнолоджис».

После того как высказались все трое, я попросил их уйти, чтобы правление могло обсудить их предложения за закрытыми дверями. На споры и мозговые штурмы ушло два часа. Длинный день склонялся к вечеру, и все были усталыми, раздраженными и голодными.

И тут меня осенило, как нужно поступить.

Оставив за спиной гул спорящих голосов, я отошел к демонстрационной доске, отвернул ее от аудитории и принялся рисовать. Я набросал самую простую картинку. HERE я изобразил слева, AT справа, каждую в своем квадрате. НСН я поставил в центр. Над НСН я начертил квадрат «Генеральный и его группа поддержки» и обвел его большим овалом, объединяющим генерального и НСН, но оставляющим снаружи HERE и AT.

Затем я развернул доску к публике и попросил у всех внимания.

– Мы действительно можем достичь хорошего баланса между холдинговой компанией и интегрированной организацией, – сказал я.

Сперва я обратился к партии, мечтавшей об эффективности без множества директоров и дублирующихся функций:

– Мы можем выстроить бизнес в интегрированной форме с одним генеральным и одним органом его поддержки, обслуживающим всю корпорацию. Мы возьмем это из НСН, потому что НСН – самый большой из трех бизнесов и у них самый дисциплинированный штат. У НСН не будет независимых корпоративных функций, а ее поддерживающие функции будут работать на всю группу. НСН будет напрямую управляться общим директором «Нокии», в основе центральной части будет содержаться НСН, и тот, кто займет кресло генерального директора НСН, будет также генеральным всей группы. При этом HERE и AT останутся двумя относительно независимыми бизнесами, каждый со своим президентом, подотчетным общему генеральному «Нокии», так что дублирование будет сведено к минимуму.

Затем я обратился к другому лагерю и показал, как в этой модели оба бизнеса: и HERE, и AT – сохранят необходимую самостоятельность, чтобы поддерживать успешную внутрикорпоративную культуру.

Таким образом мы сводили к минимуму недостатки холдинговой модели и не запирали руководство в башню из слоновой кости. В итоге все согласились с моими доводами. И с этого момента атмосфера в комнате стала меняться. Все перевели дыхание и восстановили душевное равновесие.

По зрелому размышлению такое решение было очевидным с самого начала. Однако его затмили наша горячая дискуссия и изобилие мелких деталей.