Нокиа. Стратегии выживания

А теперь нам предстояло извлечь самое сердце «Нокии», чтобы пересадить его в другое тело. Мы демонтировали все системы и переводили практически всех работавших с ними сотрудников в распоряжение нового владельца. В «Майкрософт» уходили около 25 тыс. работников «Нокии» почти в 50 странах, в том числе 4700 в Финляндии. В 2008 г. в нашем штате числилось 60 тыс. человек, и непосредственно перед заключением сделки 32 тыс. все еще трудились на пользу «Нокии». После завершения сделки мы рассчитывали сохранить работу примерно для 7 тыс. человек, подавляющее большинство из них являлось сотрудниками HERE (плюс, конечно, люди из НСН)[155].

За 150 лет нашего существования мы неоднократно оказывались на грани банкротства. Остался ли былой потенциал будущего успеха после очередной грандиозной трансформации? Чем станет обновленная «Нокия»?

Новая партия

Во время работы над сделкой с «Майкрософтом» в процессе бесконечных совещаний с Тимо Ихамуотилой, Генри Тирри, Юхой Акрасом и многими другими коллегами у нашей команды почти не оставалось времени для сценарного картирования новой «Нокии».

Правление и наши лидеры смогли серьезно заняться этим вопросом не раньше середины августа, посвятив отдельное заседание стратегии и структуре изменившейся компании. Это было подобно тому, как если бы на середине одной игры мы переключились на начало второй, в которой мы располагали бы другим набором фигур на иных полях, при том что часть фигур была и вовсе утрачена. И всем этим нужно было заниматься, продолжая вести прежнюю игру.

До того момента все стратегическое планирование подчинялось доминанте требований бизнеса мобильных телефонов. И пока другой вид бизнеса мог повредить мобильным, не имело смысла пускаться в рассуждения об альтернативах. Мы просто не могли себе этого позволить, так зачем тратить время на бесполезные умствования? Но теперь, когда, как мы надеялись, бизнес мобильных будет продвигать «Майкрософт», это снимало прежние ограничения.

Нам требовалось удостовериться, что наше мировоззрение больше не стеснено рамками, утратившими важность.

К сентябрю мы создали руководящую группу «Новая „Нокия“» для разработки стратегии. В нее вошли я сам, Тимо Ихамуотила (наш переходный председатель правления и финансовый директор), Кай Юстамяо, Туукка Сеппё (партнер из Бостонской консультативной группы) и главы всех видов нашего бизнеса: Раджив Сури от НСН, Микаэль Халбхерр от HERE, и Генри Тирри (ведущий инженер-технолог «Нокии»). Мы встречались ежемесячно. Также у нас имелась небольшая рабочая группа (я, Кай, Тимо и Туукка), совещавшаяся еженедельно.

Мы начали с анализа трех бизнесов, оставшихся в «Нокии», и перспективного планирования стратегии для каждого из них, пока независимо от потребностей остальных.

Сильную сторону HERE составляло то, что в нашей отрасли промышленности они оставались единственным источником высококачественных цифровых карт. Одной из наиболее привлекательных возможностей было обслуживание больших экосистем, не имевших навигационных приложений: «Амазон», «Фейсбук», «Майкрософт» и Apple, а заодно с ними и новых игроков, выдвигавшихся из Китая.

HERE также имел хорошие перспективы на рынке «бизнес-за-бизнес», где он удерживал долю в 90 %. Мы давали автомобильным компаниям лицензии на пошаговые инструменты навигации и другие сервисы, такие как поиск заправки с самым дешевым бензином в пределах досягаемости с заданным остатком топлива в баке или стоянки поблизости от нужной точки. HERE также был доступен покупателям напрямую через независимые офлайн-сервисы, что в основном означало рекламную бизнес-модель.

Затем шел головной технологический офис «Нокии», переименованный в «Адвансед Текнолоджис» (а еще позднее получивший название «Нокия Текнолоджис»). Единственным источником его дохода было лицензирование нашего портфолио патентов, но в качестве центра наших исследований он также развивал ключевые технологии будущего для бизнеса устройств мобильной связи и создавал новые патентованные приложения.

Люди склонны недооценивать важность патентов. Патент – это прежде всего право его владельца запретить другим лицам или компаниям делать то, что покрывает их патент. И ничего больше. Когда мы даем компании лицензию на использование своей технологии, они платят нам за то, чтобы мы соблюдали обещание не привлекать их к суду.

В «Адвансед Текнолоджис» располагали портфолио из 30 тыс. патентов, или из 10 тыс. групп патентов с множеством документов, покрывавших различные стороны определенных изобретений. Нами были изобретены многие из базовых технологий для пользовательского интерфейса с мобильных телефонов: например, это мы изобрели магазин приложений. Только в 2012 г. лицензии на патенты принесли нам 500 млн евро[156], и по большей части это была чистая прибыль – лишь небольшая доля уходила на оформление патентов. С другой стороны, в предыдущие десятилетия «Нокия» могла себе позволить вкладывать миллиарды в R&D. Эти вложения создали изобретения для патентованных приложений.