Нокиа. Стратегии выживания

Правление вернулось к структуризации нашего будущего в середине сентября. Вместе со стратегическими командами мы рыли землю носом в поисках главных вопросов и оттачивали наши решения бесконечными повторениями повторений пройденного.

Насколько я себе представлял, моя цель как председателя правления и переходного генерального директора состояла из следующих пяти пунктов:

1) создать новое видение «Нокии»;

2) выстроить стратегию, чтобы воплотить видение в жизнь;

3) сформировать правильную организационную структуру, чтобы руководить осуществлением стратегии;

4) к концу переходного периода найти лучшего генерального директора и высшее руководство, чтобы возглавить организацию;

5) определить, какой итоговый баланс нам нужен.

Хотя на первый взгляд эти цели вытекают последовательно одна из другой, есть много нюансов, которые можно готовить параллельно. Я уверен, что, даже принимая решения одно за другим, мы участвуем в повторяющемся процессе, поскольку все части целого взаимосвязаны и влияют друг на друга, вам приходится рассматривать их по многу раз, чтобы понять, как каждая деталь проявляется в определенной фазе и какие последствия это имеет в целом. Вместо того чтобы двигаться маршем по прямой, мы кружим и кружим вокруг заданной цели по все сужающейся спирали, пересматривая все цели, задавая вопросы, перебирая за и против, и развивая дальше наши идеи по имеющимся вариантам, пока постепенно приближаемся к главной цели.

У нас было несколько месяцев для составления планов. Чтобы параноидный оптимизм дал ожидаемый эффект, лучше будет потратить максимально возможное время на проверку различных сценариев и успеть как посмотреть в лицо их страхам, так и увидеть обнадеживающие черты. У человека имеется масса возможностей выразить личное мнение, высказать собственные сомнения и пересмотреть свои мысли. Никто не должен чувствовать себя так, будто его подталкивают к неприемлемому решению.

Мы разделили процесс на три соответствующих фазы, каждая с набором ключевых вопросов, требующих ответа до определенного срока. Мы хотели представить разные сценарии и рассмотреть все возможные варианты. На совместном заседании правления и менеджеров в середине сентября мы уже чувствовали, что увязли по горло в этих вопросах.

Перечень фаз я составил на основе предполагаемых ролей НСН и HERE и исходя из выбора, нужны нам или нет возможности, предоставляемые слиянием с ними. Ключевыми вопросами были:

• у нас есть существенная причина держать НСН «на продажу»?

• у нас есть существенная причина, препятствующая выстраиванию новой «Нокии» вокруг НСН?

• имеется ли достаточно сильная синергия между HERE и другими бизнесами, т. е. имеет ли смысл в долгосрочной перспективе интеграция HERE?

• по каким принципам следует строить структуру первого уровня, т. е. каким образом функционеры и бизнес будут отчитываться перед генеральным?

Как и положено в открытой дискуссии, последний вопрос породил последовательность новых предложений по структуре новой «Нокии». В итоге сошлись на двух моделях:

• «Нокия» станет холдингом, включающим в себя три отдельных и независимых компании, каждая со своим генеральным директором и своими корпоративными функциями, такими как финансы, кадровая политика, юридическая служба и т. д. В этой модели высшее руководство каждой компанией будет осуществлять либо своя группа исполнительных директоров, либо правление. Однако общая стоимость компании будет не простой суммой ее частей, фактически она окажется меньше, потому что по законам рынка компания не может работать в оптимальном режиме, когда она вовлечена в конгломерат разных и не связанных между собой бизнесов. Сохраняя НСН как отдельный бизнес в составе холдинга «Нокии», мы понизим как его отдельную стоимость, так и стоимость акций «Нокии». Это выглядело контрпродуктивно после всех трудов, затраченных на повышение стоимости НСН;

• «Нокия» станет компанией портфолио. Три действующие компании разделят ряд корпоративных функций под руководством общего генерального директора. И если между бизнесами обнаружится синергия, это практически не повлияет на общую стоимость. Однако, если такой синергии не будет, стоимость упадет.

К концу октября мы окончательно решили не продавать НСН. Потому что НСН был самым крупным бизнесом, оставшимся у нас, а у «Нокии» в прошлом был большой и славный путь в беспроводных сетях, казалось естественным сделать его сердцевиной для построения новой «Нокии». И к тому же мы весьма активно стали обсуждать потенциальную сделку с «Алкатэль-Люсент».

Это привело к серьезному столкновению интересов на заседании правления 31 октября.

В поисках золотой середины