Нокиа. Стратегии выживания

Правила не скрижали, вырубленные в камне. Это живая, органичная канва, достаточно гибкая, для того чтобы приспособиться к разным ситуациям и отвечать требованиям, возникающим в каждый последующий момент (к примеру, в 2012 г. у нас было только шесть правил). Ежегодно перед началом ЕОЗ я пересматривал правила, интересовался, нет ли на этот счет новых идей у моих коллег (среди которых обязательно были и генеральный директор, и секретарь правления), и пытался понять, нужно ли нам изменить правила и можно ли это сделать перед лицом новых вызовов, возникших на данных момент. В чем мы ошиблись в течение прошлого года? В чем мы не сумели друг друга понять?

Эти правила стали для нас шкалой оценок как в периоды бурных треволнений, так и в более спокойные отрезки времени. Они удержали нас на верном курсе в бурях 2012 г. и продолжают служить по сей день.

Путь к прозрачности

Принимая золотые правила, правление тем самым одобрило определенный образ действий и дало мне свободу начать перемены. Это было большим облегчением – пустило кота за стол, как говорится в финской пословице. Хотя наши проблемы были несоизмеримо больше котов, так что мы даже шутили о том, чтобы «пустить за стол мышей». Никто уже не сомневался, что мы переживаем кризис. Никто не спорил с тем, что надо изменить образ действий, а именно создать атмосферу прозрачности и взаимного доверия.

С самого начала, составляя график работы правления на 2012 г., я осознанно увеличил на 30 % время, отведенное для заседаний. Я взял число с потолка, но это не имело значения. Я просто знал, что у нас плохие времена и что чем больше времени мы проведем вместе, тем лучше поймем друг друга и научимся друг другу доверять.

Лучший способ руководить любой командой и завоевать ее доверие – это предоставить каждому ее члену возможность высказать свое мнение. В прежние времена любое несогласие игнорировалось или наказывалось. И это я старался искоренить немедленно. На первом же заседании во время обсуждения этой важнейшей темы я обошел вокруг стола, поочередно предлагая каждому высказать свое мнение. Права выбора не было: высказаться должен был каждый. В результате это дало толчок чувству коллективной работы и доверия.

Следующим шагом мне требовалось научить команду менеджеров доверять правлению. В месяцы, предшествовавшие моему утверждению на посту, Стивен Элоп дал мне практически свободный доступ к своим коллегам. Наше совместное послание стало таким: «Если вы хотите, чтобы мы вас уважали, вам следует соответствовать нашему уровню. Если вы признаетесь, что «столкнулись с крупной проблемой и не знаете, как к ней подступиться», или «никак не решите, какой из трех вариантов выбрать», мы будем уважать вас гораздо больше, нежели в том случае, когда вы не попросите у нас совета. Если вы заявитесь с одним-единственным решением, чтобы склонить нас к нему, вы можете рассчитывать на нашу поддержку, но не на уважение».

Куем железо, пока горячо

Также мне было ясно, что пора поменять содержание наших заседаний. Мы должны выковать такую повестку дня, которая вернула бы нам успех.

С этой целью мы со Стивеном постарались сократить время, посвященное второстепенным темам: руководство корпорацией, цена акций, согласованность действий, освещение работы в массмедиа и социальная политика. Конечно, это были серьезные вопросы, но не первоочередные в ситуации, когда корабль шел ко дну. Вместо этого мы сосредоточились на фундаментальных проблемах: нашей технологии, нашей продукции, наших коллегах, наших партнерах и нашей конкурентоспособности – как в данный момент, так и в будущем. Это правильные вещи для обсуждения в любой компании, и особенно в компании на грани краха.

Мы попытались научить менеджеров, как объяснить правлению, что влияет на наш успех на рынке. Здесь требовалось не просто заявить: «Вот что мы должны сделать ради успеха». Здесь необходимо было понимание почему: «Почему мы считаем, что эта технология или это будущее станет важным? Почему эти вещи сделают нас успешными в этих областях? Почему мы считаем, что выбрали правильный путь? Почему такой подход – лучший на пути к прогрессу?».

Для каждой из этих тем целью всегда являлось найти альтернативный путь вперед. Если вы видите только один путь вперед, то превращаетесь в пассажира. Если у вас есть несколько вариантов, вы можете делать выбор. Значит, вы контролируете процесс.

Члены команды менеджеров определили разницу между старым и новым правлением. Если старый подход гласил: «Не являйтесь к нам с плохими новостями, не имея готовых решений», то новый утверждал: «Плохие новости – это хорошие новости. Мы поможем вам найти решение».

Это и есть фактическая сторона взаимообмена. Кроме того, мы сделали первые шаги на пути к прозрачности.