Нокиа. Стратегии выживания

Сформулированные нами идеи приняли вид золотых правил. Восемь правил теперь определяли стиль нашей работы и принципы противостояния наступавшему хаосу. И хотя с 2012 г. кое-что в них поменялось, самая суть осталась нетронутой. Привожу здесь последнюю версию:

1. Всегда предполагайте в поступках других людей самые лучшие намерения. Будьте открытыми, честными, прямыми и ожидайте того же от других.

Каждый из нас имеет право на сомнения. Когда кто-то говорит такое, чего вы не хотите слышать, нетрудно рассердиться. Но, прежде чем вступать на тропу войны, задержитесь и скажите себе: «Я должен ожидать от этого парня только хорошего». Задайте наводящий вопрос. Следуя этому правилу, вы измените поведение не только свое, но и других.

Конечно, с этим легко согласиться на словах, но трудно поступать на деле. Но соблюдение этого принципа дает руководителю возможность даже после словесной перепалки отказаться от критики и начать конструктивное обсуждение: «Давайте вернемся к нашему спору на совещании. Вы действительно считаете, что эти возражения были сделаны из лучших побуждений?»

2. Наша философия исходит из данных и основана на анализе. Мы всегда нацелены на аналитическое конструирование всех альтернативных сценариев для будущего компании и стараемся докопаться до спусковых механизмов и уровней опасности этих сценариев. Это временами заставляет нас потратить больше времени на работу правления, чем обычно, но мы убеждены, что в будущем это окупится.

Принцип «исходя из данных» кажется очевидным, однако он обязывает вас реально смотреть на вещи. Он требует задавать вопросы и при этом не смущаться, не пытаться игнорировать или смягчать то, что вы не хотели бы слышать. Я возвращаюсь к фразе: «Новости не могут быть плохими. Плохие новости – это хорошие новости. А хорошие новости – это не новости вообще».

Это правило дает мне как председателю требовать от команды глубокого анализа. Такая сосредоточенность на анализе также подразумевает согласие при необходимости потратить на него дополнительное время.

Данная установка оказалась особенно важной для правления «Нокии», поскольку вынуждала нас изменить образ действий, отказавшись от старых привычек. Равным образом это требовало и от менеджеров нового способа работы с правлением.

3. Получите хорошее образование в том бизнесе, которым занимается ваша компания, и как можно больше обсуждайте его с менеджерами. Ожидайте от менеджеров, что они поддержат вас в обучении и будут открытыми, искренними и активно сотрудничающими с правлением.

Быть профессионалом в своем бизнесе важно сотрудникам на всех уровнях, и не в последнюю очередь это справедливо в области, от которой правление часто дистанцируется, – менеджменте компании. Я говорю не о том, чтобы подменять правлением генерального директора или исполнительные структуры либо вообще пытаться выполнять их функции. Я говорю о том, чтобы иметь представление о процессе и том, как все работает, чтобы правление могло при необходимости послужить мозговым трестом, готовым и способным поддержать менеджеров, воспользовавшись преимуществами коллективного опыта в разработке стратегии.

4. Будьте готовы к спорам, но участвуйте в них с хорошо информированной, спокойной, уважительной позиции. Уверенно поддерживайте хорошие решения, даже если проигрываете спор.

Мы можем иметь разногласия во мнении о бизнесе и его проблемах. Мы нуждаемся в разногласиях. Последнее, чего бы я хотел от членов правления, – это чтобы они промолчали о своих сомнениях на совещании, чтобы потом признаться: «Я боялся, что так и случится, но ничего не сказал».

5. Возражайте менеджерам уверенно и уважительно, помня о том, что правление успешно постольку, поскольку успешны менеджеры.