Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Элоп определённо не был мастером технических прогнозов высокого уровня, на которого надеялись инвесторы, но давал возможность влить новую кровь в руководство Nokia. Тихий и вдумчивый руководитель, Элоп не демонстрировал наиболее показательных черт, часто ассоциировавшихся с лидерами из Северной Америки.

Его рассматривали как подходящую в плане культуры кандидатуру. Важность этого аспекта в фирме, которой всегда управляли финны и которая, даже являясь глобальной компанией, поддерживала сильную финскую культуру, трудно было переоценить. Внутри Nokia были критики Элопа, которые сомневались, не будет ли он, если его выберут генеральным директором, хранить верность Microsoft и просто позиционировать Nokia как крупнейшего лицензиата фирмы из Сиэтла.

Совет собрался 21 сентября 2010 года и пришёл к решению назначить Стивена Элопа новым генеральным директором. Члены совета верили, что Элоп сможет возглавить преобразование Nokia из компании, специализирующейся на оборудовании, в специалиста по программному обеспечению, необходимому для конкуренции с iPhone и Android. Они также чувствовали, что у него было больше возможностей, чем у гражданина Финляндии, чтобы укрепить позицию фирмы в США, где пока у неё было всего 8 % рынка. Перед собранием Оллила предупредил Ваньоки о том, как, скорее всего, проголосует совет – в ответ на что, вспоминает Ваньоки, он сказал: «Если вы назначите Элопа, я уйду в тот же день». Верный своему слову, сразу после объявления результатов голосования Ваньоки подал в отставку.

Комментарий

В 2006 году, когда Оллила отказался от роли генерального директора, Калласвуо был последним из «команды мечты», кто оставался в Nokia. Его назначение не стало большим сюрпризом, так как, после того как он стал главой группы Мобильных телефонов в 2004 году, предполагалось, что его готовят для высшего поста. Компания всё ещё оставалась финансово успешной, и Оллила вместе с другими членами руководства ему доверяли. Но отнюдь не все относились к Калласвуо так: ему недоставало харизмы и решительности предыдущих лидеров. Спустя годы Калласвуо сам скажет, что он тоже понимал, что не был идеальным кандидатом, но принял это назначение из чувства долга как перед Nokia, так и перед Финляндией. Он видел, что грядут тяжёлые времена, но хотел защитить компанию и её сотрудников. Какой бы похвальной ни была его позиция, она не увенчалась успехом.

В 2008 году Nokia прежде всего столкнулась с мощным быстрым сближением отраслей и стала жертвой этой конвергенции. Важно отметить, что подрыв, как многие наблюдатели ошибочно утверждают, не влиял на Nokia в тот момент, а подействовал лишь позже, когда более дешёвые и превосходящие качественно корейские, а затем китайские телефоны начали доминировать на рынке среднего уровня. Конвергенция не является сбалансированным или симметричным процессом, если существовавшие ранее отрасли просто соединяются воедино. Когда они сближаются, одна может раствориться в другой, подобно тому, как выкупленная компания поглощается компанией-покупателем.

Получилось так, что в конце 2000-х мобильные телефоны растворились в компьютерах. Изменившие стиль жизни телекоммуникационные инновации голосовых звонков и MMS в процессе стали лишь одной функцией или характеристикой нового вида карманных компьютеров. Их несколько неточно назвали «смартфонами», как будто подразумевая, что телефон всё ещё был главным. Подобно тому, как телекоммуникационные услуги растворились в интернет-связи по протоколу IP (IP-телефония), Wi-Fi и с провайдерами услуг OTT (Over The Top), отрасль мобильных телефонов растворилась в индустрии персональных компьютеров. Дисбаланс в процессе конвергенции ведёт к тому, что переход «конвергированной» отрасли происходит намного резче, чем «конвергирующей» стороны. Это было отмечено пренебрежительным комментарием Стива Джобса в сторону Калласвуо: «Вы нам не конкуренты, вы – компания по производству устройств, которой теперь приходится разрабатывать платформы».

Nokia была жертвой в основном из-за того, что её новые конкуренты видели себя платформенными предприятиями. Для них мобильные телефоны служили лишь экраном, не сильно отличавшимся от мониторов телевизоров или персональных компьютеров, с помощью которых потребители могут получить доступ к их ключевым продуктам: загрузке приложений и контента с помощью iTunes для Apple и рекламных сообщений, спровоцированных поиском информации, для Google. Платформенный подход этих конкурентов был развёрнут в широком круге каналов доступа, и мобильные телефоны выиграли гонку как один из наиболее выдающихся каналов. То, что многие годы было отдельной и простой платформой телекоммуникаций, теперь было захвачено более крупными платформами и растворялось в них (Айзенман и др., 2011).